Krizi Yönetin

En iyi çalışanınız yarın işten ayrılırsa ne yaparsınız? Peki ya ofisiniz yanar ve bilgisayarınıza veya dosyalarınıza hafta­larca ulaşamazsanız? Ya da daha kötüsü, kişisel masaüstü dosyalarınızın tümünü kaybedecek olursanız? İşinizi yap­maya ve müşterilerinize, tedarikçilerinize ve sözleşme partnerlerinize verdiğiniz taahhütleri yerine getirmeye devam edebilir misiniz?

Pek çok insan kriz yönetimini, iç denetim grupları, üst düzey yöneticiler ve halkla ilişkiler profesyonellerinin işi olarak görür. Bu kısmen doğrudur. Ürün tahrifatı, gıda zehirlenmesi ya da sahte gelir kayıtları gibi krizlerin üste­sinden en iyi bu insanlar gelir. Ancak, grubunuz ve şirke­tiniz üzerinde çarpıcı etkileri olabilecek planlanmamış başka olaylar da vardır. Tedarikçinizin çok önemli bir tes­limatı tamamlama konusundaki başarısızlığı ya da kadro­nuzun kritik bir üyesinin uzun süreli bir hastalığa yakalan­ması gibi krizler, ticari faaliyetlerinizi yürütmenizi zor ve­ya imkânsız hale getirebilir. Ancak iyi bir planlamayla ola­sı bir felaketin etkilerini azaltabilir, bir felaketten tümüy­le kaçınabilir ya da bazı durumlarda, şirketinizin krizden yarar sağlamasına yardım bile edebilirsiniz.

Bu kılavuz, ister şirket yöneticisi, ister şube veya bi­rim yöneticisi, isterse de ekip lideri olun, krizleri etkin bi­çimde yönetmenize yardımcı olabilecek bir yöntem sun­maktadır.

Temel Bilgiler

Kriz, acilen ele alınması gereken önemli bir soruna neden olan—ani veya yavaş yavaş gelişen—bir de­ğişikliktir. Kriz değişik pek çok şekilde ortaya çıkabilir:

·      Hayati tehlike oluşturabilecek ürün defoları tespit edi­lir.

·      Bilgisayar korsanları bir şirketin tüm sistemini kapatır ve müşterilerin erişimini engeller.

·      Kuvvetli bir soğuk, bir bölgenin tüm narenciye mah­sullerine zarar verir.

·      Terörist bir saldırı can ve mal kaybına yol açar.

·      Kilit bir yönetici, hazır bir vekili yokken hayatını kay­beder.

Krizler—risk alırken ve fırsatların yeni sokaklarını keş­federken karşı karşıya kalınan yinelenen sorunlar gibi—iş döngüsünün normal iniş ve çıkışları değildir. Aksine kriz­ler iç burkan acılı olaylardır. Yine de bu zor deneyimler­den ortaya iyi şeyler çıkabilir. Bir kriz atlatma sonucunda ortaya çıkan bilgi kriz önleme, kriz yönetimi ve hatta ba­zı durumlarda yeni fırsatlar yakalama konularında gelecek başarıların tohumlarını taşır.

Bu bölümde, doğal ya da şirkete bağlı olaylar, tekno­lojik arızalar, ekonomik güçlerle piyasa güçleri ve iş ilişki­leri krizleri olmak üzere dört çeşit kriz hakkında daha faz­la şey öğreneceksiniz.

Kriz, bir kurumu bütünüyle sarsabilecek ya da ortadan kaldıra­bilecek bir olaydır.

Doğal ya da şirkete bağlı olaylar

İki tür kriz, doğal ya da şirkete bağlı olaylar kategorisine girer; kontrol edilemeyen doğa olayları ile sağlık ve çev­reyle ilgili şirkete bağlı felaketler.

Felaket boyutlarında kontrol edilemeyen bir doğa ola­yı beklenmedik bir şekilde meydana gelebilir. Bu olay bir deprem, tayfun, kasırga, hortum, kar fırtınası, sel, yangın veya binaları yıkan, altyapı tesislerine zarar veren ve ileti­şimi sekteye uğratan diğer bazı doğal felaketler biçiminde ortaya çıkabilir.

Sağlık ve çevreyle ilgili şirkete bağlı felaket, mutlaka şirket yol açmış olmasa da doğrudan bir şirkete bağlı kor­kunç bir olaydır. Şirket, bu olayla ilgilenmek konusunda sorumludur ya da sorumlu olarak algılanır. Örnek olarak:

•       Bir dış kaynak, bir yandan müşterilerinize zarar verip diğer bir yandan da ürününüzün ve şirketinizin genel imajını zedeleyerek şirketinizin ürününe hile karıştırır.

•       Defolu araba lastikleri ya da gıda zehirlenmesi gibi, so­rumlulukları şirketiniz tarafından taşınan bir dizi ürün sorunu ortaya çıkabilir.

Şirketinizin gözetimi altındayken büyük petrol sızıntı­ları veya radyasyon kaçağı gibi yıkıcı olaylar meydana gelebilir.

Geçmiş yıllarda şirketiniz, bilmeden çevre kirliliğine neden olmuştur. Mesela, yabanıl yaşam ve insan sağlı­ğı üzerinde uzun süreli zararlı etkileri olan zehirli atık­lar su kanallarına boşaltılmıştır.

Siz Olsanız Ne Yapardınız?

Can, başarılı bir perakende mağazalar zincirinin yö­neticisiydi. Geçen yıl içerisinde iş hayatı canlan­mıştı. Kazançlar artmakta, kâr marjları büyümekteydi. Can, şirketin başkan yardımcısından bir kriz denetimi hazırla­ması yönünde bir not aldığı zaman iş hayatı oldukça olum­lu gittiğinden dolayı çok şaşırdı. Başkan yardımcısı, kriz denetimi derken ne kastetmişti? Ve işler bu kadar iyi gider­ken Can neden bir kriz için endişelenmek zorundaydı? Can'ın elinde nereden başlayacağına dair bir ipucu yoktu.

Şöyle Yapabilirsiniz

Can, daha çetin zamanlarda nelerin ters gidebileceğini daha iyi anlamak için farklı alanlarda çalışan meslektaşla­rıyla konuşmakla işe başlayabilir. Eğer bir şehrin barajın­dan sorumluysanız, bir sağanak suların yükselmesine ne­den olmadan önce barajın yapısal sağlamlığı üzerine bir denetim raporu hazırlarsınız kuşkusuz. Aynı şekilde, iş ha­yatında her şey iyi giderken Can'ın bir kriz denetimi hazır­laması çok önemlidir. Böylece bir kriz ortaya çıkarsa daha hazırlıklı olabilir. Bir kriz denetimi hazırlarken atılacak ilk adımlardan biri, nelerin gerçekleşebileceğine dair farklı bakış açılarını bir araya getirmek amacıyla kurum içinden farklı çok sayıda insanla konuşmaktır. Daha sonra Can, ola­sı her kriz için şirketin güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatlar ve tehlikeleri saptamak üzere bir SVVOT analizi yapmalıdır.

Teknolojik arızalar

Hepimiz bir şirketin sunucusunun çökmesinin nasıl bir şey olduğunu biliriz. İçinde yaşadığımız bilgi çağında ha­berleşmek, enformasyon depolamak, araştırma yapmak, satın almak ve satış yapmak için teknolojiye olağanüstü bağımlıyız. Bugün iş hayatı, teknoloji olmadan işlemez. İşte krize dönüşebilecek birkaç yaygın teknolojik sorun:

Veri kaybı. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki pek çok şirketin veri yedekleme planı yoktur. Teksas Üniversitesinin bir çalışmasına göre, büyük bir veri kaybına uğrayan şirketlerin yalnızca yüzde altısı bu krizi atlatabiliyor.

Güvenlik ihlalleri. 2001 yılında, Federal Araştırma Bürosu  (FBI) ve  Bilgisayar Güvenliği  Enstitüsü (CSI) tarafından yürütülen bir araştırma, bir önce­ki yıl içinde büyük şirketlerle devlet kurumlarının yüzde 85'inin bilgisayar ihlalleri saptadığını açığa çıkardı. Buna ek olarak, bilgisayar saldırılarının ço­ğu dışarıdan gelirken en büyük ekonomik kayba içeriden gelen saldırılar neden oluyor.

İletişim teknolojisi. Bir perakende satıcının web sitesi, siparişleri savsaklayıp müşterilerle servis tem­silcilerinin sinirlerini bozarak en yoğun dönemde kapanır. Sanal bir ekibin web sitesi, önemli bir son tarihi yakalamayı ekip üyeleri için imkânsız bir ha­le getirerek çöker. Tüm bir telefon sistemi kesilir ve böylece kurumun içinde hiç kimse, kendi cep telefonlarını kullanmak dışında çağrı alamaz veya yapamaz.

Modası geçmiş araçlar. İnsanlar eskimiş araçlar ya da aksayan şebekelerle çalıştıklarında her gün bir di­zi süre giden küçük krizle karşılaşır; verimsiz çalış­ma koşulları, son teslim günlerim karşılamada zor­luklar, kaybolan e-postalar, sürekli bir sinir bozuk­luğu. Sonunda sistem çöktüğünde, bunların tümü büyük bir krize yol açabilir.

Teknolojik arızalardan kaçınmak için, bilgisayarlarla diğer sistemleri düzenli güncelleyin ve sorunlar ortaya çıktığında hızlı bir şekilde aksaklıkları gidermeye hazır bir şekilde tutun.

Ekonomik kuvvetlerle piyasa kuvvetleri

Ekonominin küreselleşmesi ve bilgiye yüksek hızla erişile-bilmesi sayesinde piyasalar ve ekonomi, yirmi yıl önce ol­duğundan çok daha hızlı değişiyor. Bu kuvvetler çok sü­ratle değişebilir—ya da değişiyor gibi görünebilir. Şu ör­nekleri değerlendirin:

Piyasa dalgalanmaları. Satın almalarda gerçekleşen beklenmedik bir tıkanma veya çöküş, tahmin edilen satış miktarını, ürün gelişimini ve programları de­ğiştirir. Olağan piyasa dalgalanmaları zor zamanla­ra yol açar, ancak piyasalardaki büyük bir aksama krizlere neden ol vır.

Trendler. Müşteri taleplerindeki genel bir değişim, geçmişe dönük şirketlere nal toplatır. Kişisel bilgi­sayarların yükselişi buna mükemmel bir örnektir. Bilgisayarlar, tahmin edilmedik bir biçimde iş yaşa­mında ve evlerde yeni yaşam tarzı haline geldiler. Anabilgisayar teknolojisinin bütün zamanlar için tek pazar olacağına inanan şirketler gafil avlandılar. Ve pek çoğu iflas etti.

Yatırım baloncukları. Yaygın spekülasyon ve aşırı yatırım dönemleri, ekonomik gerçeklikler bu dö­nemlerde oluşan baloncukları patlatana dek, iş fır­satlarını olduğundan fazla gösterir. Menkul değer­lerin, yaşam tasarruflarının, emeklilik gelirlerinin ve iş olanaklarının ani deflasyonu pek çok insan için kriz yaratır.

Finansal krizlerden kaçınmak için, kalkınma projelerinin tüm finansmanını önceden sağlayın.

Her iş, iş partnerleri, tedarikçiler ve müşteriler dahil ol­mak üzere şirketin içindeki ve dışındaki insanlara bağlıdır. Şirketiniz, çok önemli bir lideriniz beklenmedik bir şekil­de hayatını kaybederse ne yapar? Peki ya güvenlikten so­rumlu bir taşeron, büyük bir havaalanında bir dizi güven­lik ihlaline göz yumarsa? Veya bir tedarikçi, çok önemli malzemeleri size ulaştıramazsa? Bir çalışan, bir müşterinin hesabından zimmetine para geçirirken yakalanırsa? Bir or­tağa dava açılırsa? Büyük bir müşteriniz iş hayatından çe­kilirse? Şirketinizdeki iki yöneticinin arası, yıpratıcı bir ki­şisel çatışma nedeniyle bozulursa?

İpucu: Sorunlar tırmanmadan onlarla yüzleşip onları tartışarak ilişkilere bağlı krizlerden

uzak durun.

Kriz yönetiminin altı aşaması

İster kontrol edilemeyen olaylara, sağlığa, teknolojiye ve­ya değişen piyasalara, isterse iş ilişkilerine bağlı olsun, her krizin şirketinizin itibarını, kârlarını, insanlarını ve en ni­hayetinde de işlerini sürdürebilmesini etkileme ihtimali vardır. Krizleri ortadan kaldırmanın basit bir formülü ol­masa da kriz yönetiminin altı aşamasını takip etmek, şir­ketinizin krizlerle baş edebilme konusundaki başarısında büyük farklar yaratabilir. Bu aşamalar şunlardır:

1.   Krizden kaçınma

2.   Kriz yönetimine hazırlanma

3.   Krizi saptama

4.   Krizi kontrol altına alma

5.   Krizi çözme

6.   Krizden ders çıkarma

1.      Aşama: Krizden Kaçınma

Basının yoğun ilgisini, genellikle başarısız bir şekilde ele alınan krizler çeker. Ancak çoğu zaman, engel­lenmiş krizler hakkında pek bir şey duymayız. Y2K proble­mini hatırladınız mı? 2000 senesinin yılbaşında dünyadaki bilgisayarların hemen hemen tümü, takvimlerinde yeni bin-yıla geçişi hiçbir aksama olmadan gerçekleştirmiştir. Bir ak­silik bekleyenlerin tüm duyabildiği engellenmiş bir krizin al­çak sesi olmuştur. Yıllarca işletmeler Y2K problemini, gelip çatmadan önce çözmek için çalıştılar. Ve çabalarına değdi. Elbette bir kurumun her seviyesinden yöneticiler her gün küçük krizlere müdahale eder ve onları engellerler. Örneğin:

•       Satış temsilcisi, bir müşterilerinin adının büyük bir satış teklifinin her sayfasında yanlış yazıldığını fark eder. Yönetici tüm kopyaları ortadan kaldırıp dü­zeltmeleri yaparak ve gece boyunca açık olan bir fo­tokopicide yeni teklifleri basarak şirketi, önemli bir müşteriyi kaybetmekten kurtarır.

•       Yönetici, nakit akış sıkıntısı öngörür, alacakları sı­kıştırmak için adımlar atar. Bunlara rağmen bekle­nen nakit alası sağlanamazsa, şirketin bankada kul­lanılabilir bir kredi limitine sahip olmasını sağlar.

•       Kilit öneme sahip bir çalışanın ayrılacağı bilgisini alan bir ekip lideri, çözümü son dakikaya bırakmak yerine bir vekil bulmak için adımlar atar.

Bu yöneticilerin tümü krizlerden kaçınma sürecine bil­fiil katılmıştır. Bu, onların görevidir. Ancak krizlerden et­kin biçimde kaçınmak için bilimsel bir yaklaşıma sahip ol­manız gerekir. Bu da bir kriz denetimi yapmayı ve olası krizleri, daha önce değindiğimiz dört temel alan içerisin­de değerlendirmeyi kapsar.

Kriz denetimi yapmak

Pek çok yönetici, olası ve tahmin edilebilir krizlere çoktan alışmış ve bunlardan kaçınmak için bazı adımlar atmıştır. Ancak her şey iyi giderken krizlere karşı hazırlık yaparsa­nız çok daha etkili olabilirsiniz. İlk adım bir kriz denetimi yapmaktır. Şu anda yanlış gitmekte olan şeyleri ya da ge­lecekte yanlış gitme potansiyeli taşıyan şeyleri araştırın.

Kriz denetimi, sizin zaten çok uzun olan "yapılacak­lar" listenize fazladan bir ek gibi görünebilir, ama bu de­netim şirketinizin veya bölümünüzün uzun vadeli planı­nın önemli bir parçasıdır.

Kriz denetimi aşağıdaki adımlardan oluşur:

Kriz planlamasını stratejik planlamanızın bir par­çası haline getirin. Kriz denetimini genel stratejik planlama sürecinize dahil edin. İster kendi şirketini­zi ister kendi bölümünüzün işlerini yürütüyor olun, yine de gelecek için stratejik bir plan yapmalısınız ve bu planlama bir kriz planlaması içermek duru­mundadır.

Bir araya gelin ve fikirlerinizi paylaşın. İnsanların, olası krizler hakkındaki görüş açıları genellikle bir­birinden çok farklıdır. Hiçbir insan bir şirketin ihti­yaç duyduğu bilgilere tek başına sahip olamaz. Bö­lümünüzün, şubenizin veya şirketinizin diğer alan­larındaki insanlarla konuşarak şaşırtıcı bilgiler elde edebilirsiniz. Durumunuzu analiz etmek için kendi bölümünüzdeki ve diğer bölümlerdeki meslektaşla­rınızla birlikte çalışın.

Bir SWOT analizi yapın. SWOT analizi (güçlü yan­lar, zayıf yanlar, fırsatlar, tehditler) başarılı bir stra­tejik planlama aracıdır. Bu analizi özel olarak kriz­ler açısından hazırlayın. Ne de olsa krizler çoğu za­man içerideki bazı zayıflıklardan veya dışarıdan ge­len tehlikelerden doğar.

Örneğin, kurumunuzun iç zayıflıkları nelerdir? Olağan iş prosedürünüzün neresinde bir kriz orta­ya çıkabilir? Sözgelimi ekibinizden birisi ayrılacak olsa iş yapamayacak kadar yetersiz bir kadronuz mu var? Veya altyapınız eski ve gelişigüzel şekilde bir araya mı getirilmiş? Müşteri memnuniyetsizliğine veya zararına neden olabilecek kalite kontrol sorun­ları mı yaşıyorsunuz?

Peki, olası dış tehditler neler? Bunların hangileri şirketinize en büyük zararları verebilir? Örneğin, ra­kibiniz piyasaya, ürünlerinizi demode yapacak kök­ten yenilenmiş bir ürün mü sunmak üzere?

Pek çok insanın, şirket üzerine belli belirsiz çö­ken en büyük tehlikeleri fark etmeye direndiğine dikkat edin. Gerçekliği görmezden gelirseniz, soru­nun etkisini ortadan kaldırabilecek ya da azaltabile­cek yapıcı herhangi bir hareket denenmemiş olarak kalır. Sözgelimi, şirketiniz önemli bir ürün grubu­nu başarıyla üretiyor, ama yöneticiler, er geç tüm ürün grubunuzu demode kılacak yeni, yaratıcı bir ürünü tanımaya direniyorsa, şirketiniz büyük ihti­malle hayatta kalamaz.

Dört temel kriz alanına odaklanın. Sağlıkla ve çev­reyle ilgili olası felaketler, teknolojik arızalar, eko­nomik kuvvetlerle piyasa kuvvetleri ve ilişkiler üze­rine düşünün.

Kriz riski listenizi daraltın. Kriz denetimini hazır­larken kendinize başlıca iki soru sorun: Yanlış gide­bilecek en kötü şeyler neler? Meydana gelebilecekken akla yatkın veya olası krizler neler? Elbette, olası her sorunu veya krizi ele alamazsınız, bazı krizler de kurumunuzu  çok  etkilemez.   Örneğin   şirketiniz deprem bölgesinde yer almıyorsa kriz riski listenize depremi koymayın. Veya, bir danışmanlık firmasın­da çalışıyorsanız olası bir işçi grevi için endişelen­mek zorunda değilsiniz.

Kriz riski listenizi, en kötü sonuçları olabilecek, gerçekleşmesi en muhtemel ve grubunuzu veya şir­ketinizi etkileyebilecek krizlerle sınırlayın.

Dört temel kriz alanına ışık tutalım

Olası her tür krizi tahmin etmeye çalışmak bunaltıcı ola­bilir. Dört temel kriz alanına nasıl odaklanacağınıza ayrın­tılarıyla bakalım.

Sağlık ve çevreyle ilgili felaketler.  Çalışanların, müşterilerin, halkın ve çevrenin sağlığı ve güvenliği başlıca önceliklerdir. Bu tip bir kriz, özellikle ku­rumdaki insanlar bu krizi gizlemeye, suçu üstünden atmaya veya durumu önemsizleştirmeye çalıştıkça, hızlı bir şekilde küçük bir sorundan büyük bir krize dönüşür.

Teknolojik arızalar. Büyük ihtimalle şirketinizin veya kurumunuzun en büyük teknolojik zayıflıkları hakkında iyi bir fikriniz vardır. Belki bu zayıflık te­lefon sistemiyle, sunucuyla ya da internet bağlantı­sıyla ilgilidir. Teknolojik zayıflıklar düzeltilmeden bırakılırsa, felç edici krizlerin gerçekleşme hızını ar­tırabilir.

Ekonomik kuvvetler ve piyasa kuvvetleri. Eko­nomik kuvvetler ve piyasa dalgalanmaları, içinde en büyük fırsatların saklı olduğu krizler olabilirler —ama yalnızca hazırlıklıysanız. Aksi takdirde, bek­lenmedik bir piyasa dalgalanması zarar verici ve hat­ta yıkıcı olabilir.

İlişkiler. İnsanlar tahmin edilemezler. Sizin müm­kün olmadığını düşündüğünüz şeyleri yapabilirler, özellikle işin içine para veya terfi karışırsa. Uzun bir süredir partneri olduğunuz kurumlar da sizi şaşırta­bilir. Örneğin, Fortune 500'e giren müşterisi iflas eden bir reklam ajansını ele alın. Milyonlarca dolar değerindeki bir iş kaybolup gider. Bir yönetici ola­rak, pek çok sayıda ve türde ilişki ile ilgilenmeniz gerekir. Kolaylıkla zarar görebilecek ilişkilere bakın. Özellikle, ani ayrıksıyla şirketinizi batırabilecek olan bir tedarikçi firma, müşteri ya da bilgisayar uzmanı­nın farkında olun.

İş hayatında bir kriz yönetim planı hazırlamak, krizi gerçekleşmeden önce verebileceğiniz kadar çok karar vermek anlamına gelir. Böylece, bir kriz meydana gelirse ve meydana geldiği anda gücünüz, onu etkin biçimde çözmeye yetebilir. Bu işlerin çoğunun yapılması, her şey yolunda giderken epey kolaydır, ama bir krizin ortasında oldukça zor ve streslidir.

Ancak, nasıl hastaneler bir ameliyat sırasında elektrik­lerin kesilmesine önlem olarak yedek bir jeneratör ayarlı­yorsa, siz de şirketinizin ve bölümünüzün beklemesi ve hazırlanması gerektiğini tespit ettiğiniz bir dizi kriz için yedek planlar yapmalısınız.

Riskleri ve maliyetleri tanımak

Tek bir çalışma alanı olan—bireysel yatırımcılara hisse senedi alıp satarken yardımcı olmak—büyük bir yatırım şirketini düşünün. Yatırım piyasası doruğa ulaştığında bu şirketin işleri patlama yaptı. Şirket, daha fazla insanı işe alarak ve daha fazla ofis açarak kârını işini genişlet­meye akıttı. Ama ekonomi durgunlaştığında ve birey­sel yatırımcılar satın almayı bıraktığında şirketin başka bir gelir kaynağı yoktu. Şirketin hisse senetleri düştü ve şirket büyük çaplı işten çıkarmalar yapmak durumunda kaldı ve bu durum şirketteki herkesi etkiledi. Oysa şirket başka gelir kaynakları arayarak ve kârının bir kısmini bu fırsatlara yatırarak—ve büyüme hızıyla ilgili ba­zı "ya-şöyle-olursa" ları düşünerek—felaketin etkilerini azaltabilirdi.

Kriz denetiminizin sonuçlarını, olası krizlere dair beyin fırtınası yapmak için bir dayanak olarak kullanın. İşinizle ilgili temel kabulleri sorgulayın. Elinizde doğru olmayabi­lecek hangi kabuller var? Kendinize, "Eğer insanlar en çok satan ürünümüzü almayı bırakırlarsa ne olur?" ya da "Ürünümüze, siparişleri karşılayamayacağımız kadar çok talep olursa ne olur?" diye sorun. Bunu grup olarak yap­manız önem taşır. Diğer insanlar, birbirlerinin sıkıca sarıl­dıkları önyargılarına karşı kayda değer görüşler sunabilir­ler. Ve sonunda şu soruyu sorun: "Bu durum grubumu­zu nasıl etkiler?"

Bir kez hangi krizler için plan yapacağınıza karar verdikten sonra riskleri azaltmak için yollar araştırın. Ay­nı zamanda, belirlediğiniz her riskin maliyetini beyin fırtınası yaparak bulun. Yanlış gidebilecek her şeyi ele alın ve varsa maliyetleri hesaplayın. Risk analizi para cinsin­den maliyetlerden daha fazlasını ölçer. Maliyetleri, in­san sağlığı ile güvenlik yönünden ve müşteri taleple­rini karşılayabilme, çalışanların etkin biçimde çalışabil­meleri ve iletişim kurabilmeleri ve şirketinizin itibarı gi­bi diğer önemli etmenler açısından değerlendirin. Daha acil ve maliyetli krizlere öncelik tanıyın ve ilkönce onlarla ilgilenin.

Kriz planı hazırlamak

Önemli bir ya-şöyle-olursa senaryosu seçtikten ve olası sonuçları analiz ettikten sonra alınması gerekebilecek ka­rarlar üzerine beyin fırtınası yapın. Sözgelimi, doğal bir felaketin gerçekleşmesi durumunda çalışanlar tahliye edil­meli ve ikinci—veya üçüncü—olarak yerleri değiştirilen çalışanlar bildirilmelidir. Eğer bir ürünü piyasaya sürerken sorunlar yaşanırsa hızlı bir şekilde ek personel alımı yapıl­malı, farklı nakliyat yöntemleri sıralanmalı veya telefonla­ra yönetim bakmalıdır. Ulaşım işçileri arasında bir grevin yaklaşması durumunda, işe kendi araçlarıyla gelen çalışan­larınıza bazı kişileri işe getirmeleri için bir ekip oluşturma yönünde çağrıda bulunabilir ve bazı kişilerin de evde ça­lışmasını ayarlayabilirsiniz.

Bu alıştırmayı yaparken, bu kararları kimin alabileceği­ni düşünmeye başlayın. Aynı zamanda, niyet edilmediği halde—ve istenmeden—ortaya çıkacak olası yan etkiler üzerine beyin fırtınası yaparak planınızın gerçekliğe yakın­lığını kontrol edin. Sözgelimi, araba tamir hizmeti sunan bir dükkânlar zinciri düşmekte olan satışlarım artırmak is­tediğinden yönetim, teknisyenlere satış teşvikleri verece­ğini duyurdu. Dükkâna ne kadar iş getirirlerse o kadar prim alacaklardı. Ne yazık ki bazı teknisyenler gereksiz ta­mirler tavsiye etmeye başladılar. Müşteriler kazıklanıyo­ruz diye şikâyet ettiler ve zincirin itibarı tehlikeye düştü. Benzer şekilde bir fabrika, geri döndürülen her defolu ürün için teşvik vereceğini açıkladı, ama kısa süre içerisinde bazı işçilerin, ödül kazanmak için ürünlere bilerek za­rar verdiği açığa çıktı. Bir pizza şirketi de "30 dakika içe­risinde ulaştırılmazsa pizzanız bedava" diyerek bir söz verdi ve bu yüzden sürücülerin hız yapmaları kazalara ne­den oldu.

Her ihtimali düşünmek zorunda değilsiniz, ama dik­katlice düşünmek bu tür öngörülemeyen sorunlardan ko­runmanıza yardımcı olur.

Kriz planı geliştirmek için atılacak adımlar

1.   Engelleri ve zayıf noktaları tespit edin.

Hangi etmenler krizi daha kötü bir hale getirebilir? Kadro eksikliği? Tahliye planının olmaması? Teknolo­ji? Hava durumu? Para eksildiği? Bilgi eksikliği? Engel­ler ve zayıf noktalar üzerine bir beyin fırtınası yapın ve daha sonra da bunlarla başa çıkma yollarını tespit edin.

2.   Kaynak planı oluşturun.

Krizin türüne bağlı olarak, bu krizi çözmek için neye ihtiyaç duyabileceğiniz üzerine düşünün. Daha sonra, ihtiyaç duyulduğunda elinizde olması için bu kaynak­lara göre plan yapın. Örneğin, dünyanın tehlikeli böl­gelerine seyahat eden çalışanlar, nakit paraya hızlı bir şekilde ulaşmaya ihtiyaç duyabilirler. Hangi kaynaklara ihtiyacınız olduğunu, bunları nasıl elde edeceğinizi ve kimin bu işten sorumlu olacağını belirleyin.

3.  Bir iletişim planı oluşturmak.

Krizden İçimlerin haberdar olması gerektiğine karar ve­rin—şirket içindeki ve dışındaki insanlar dahil olmak üzere. Daha sonra bir iletişim planı hazırlayın ki böy­lece herkes, ihtiyaç duyulduğu kadar bilgilendirilebilsin. İletişim planı bir acil durum iletişim listesi kadar basit olabilir veya mesaj akışını belirleyen daha karma­şık bir iletişim ağacı şeklinde olabilir.

4.  Kaynak ve iletişim planlarını dağıtın.

Kilit öneme sahip insanların tümünün kaynak ve ileti­şim planlarına sahip olduğundan ve bunları anladığın­dan emin olun. Bu planları gözden geçirmek için bir toplantı çağrısında bulunun ve acil bir durumda tek tek her insanın alacağı görevin üzerinden geçin. Plan­ların gerçekten çalışıp çalışmayacağını test etmek için sahte bir kriz alıştırması bile yapılabilir.

Kriz yönetim ekibi oluşturmak

Krizlerin sonuçlan, karar veren insanların performansına bağlıdır. Onlar ne kadar iyi hazırlanmışlarsa krizler de o kadar iyi idare edilir. Şunlara karar verin: Ekibinizden,

Kim krizin her yönden ele alınmasına dahil olacak?

Kimler ne tür kararlar verecek?

Kim şirket içindeki yetkilileri uyaracak?

Kim çalışanları, devlet kurumlarını, basını ve benzerle­rini uyaracak?

Kim çalışanların evde kalıp kalmamasına karar verecek?

Kim bir binanın boşaltılmasına karar verecek?

Kim işle ilgili beklenmedik bir atılım olması durumun­ da geçici personel alacak?

Bu kararları aldıktan sonra ekipteki herkesin, kendisi uygun olmazsa yerine geçebilecek bir vekili olmasını gü­vence altına alın.

Ayrıca tüm telefon numaraları, e-posta adresleri ve eki­bin önemli üyelerine ulaşma yollarından oluşan bir liste hazırlayıp dağıtın. İnsanların bu listeyi bilgisayarlarına, cep telefonlarına, adres defterlerine, kablosuz iletişim araçlarına ve çalışma odalarına, kısacası ekipteki biri bu lis­teye nerede ulaşmaya ihtiyaç duyabilecekse oraya koyma­larını sağlayın.

Daha sonra, şirket içindeki resmi ve resmi olmayan şe­bekeleri tespit edin. Bir kriz anında güvenmeye ihtiyaç duyabileceğiniz kilit oyuncular İçimler?

İletişim ve kaynak planı oluşturmak

Bir kriz durumunda irtibat kurmak gerekebilecek insan­lardan—yalnızca ekip üyeleri değil—ve bu insanlara nasıl ulaşılacağından oluşan bir liste oluşturun. Tüm çalışanla­rı, tedarikçileri ve müşterileri dahil etmeniz gerekebilir.

İpucu: Henüz ilişkiniz olmayanlarla ilişki kurmayı önemseyin. Bir kriz geldiğinde, oyuncuların hepsini çoktan tanıyorsanız, krizle başa çıkmanız çok daha kolay olur.

Aynı zamanda, listenizdeki krizlerin her biri için, du­rumla başa çıkabilmek adına hangi kaynaklara ihtiyaç du­yulabileceği üzerine düşünün. Sözgelimi, bir ecza firma­sında araştırma projesi yürütüyorsanız, biyolojik ya da sağlıkla ilgili bir krize hazırlanmak durumunda kalabilirsi­niz. Eğer azgelişmiş bir ülkede bir niş pazar geliştirmeye çalışıyorsanız, çalışanlarınız, gerçek bir fiziksel tehlike al­tında olabilirler. Bu örneklerde ihtiyaç duyulan kaynaklar birbirlerinden çok farklılaşacaktır—özel panzehirlerden oluşan bir depodan ayrıntılı bir kaçış planına kadar.

İpucu: Kriz iletişim planı oluştururken, krizle ilgili olarak size sorulmasından hiç hoşlanmayacağınız beş sorunun listesini oluşturun. (Emin olun ki birisi bunları soracaktır.) Bu sorulara cevaplar hazırlayın.

3. Aşama: Krizi Saptama

Büyük bir şirketler grubunun yönetim kurulu başka­nı bir gün, bağlı şirketlerinden birinin müdürü­nün—bir film şirketi—zimmetine para ve yabancı çekler geçirmekten suçlanmış olduğuyla ilgili olarak uyarıldı. Ancak CEO, film şirketi müdürünün böylesi bir suça ka­rışmış olabileceğine inanmayı reddetti. CEO, sorunu gör­mezlikten geldi, ama sorun ortadan kalkmadı. CEO, mü­dürü işten çıkarmaya karar verinceye kadar geçen sürede karizmatik hırsız, yönetim kurulu üyelerinin kendisinin tarafında saf tutmalarını sağladı. Film şirketinin, şirketler grubunun ve bu şirketlerle ilgili herkesin—CEO da dahil olmak üzere—isimlerini lekeleyen raporların gazetelerde çıkmasıyla birlikte durum daha da kötüleşti. Bu, çirkin ve üzücü bir krizdi. Yönetim kurulu başkanı, bunu potansi­yel bir kriz gibi ele almış ve bununla uygun bir şekilde il­gilenmiş olsaydı bu kriz atlatılabilirdi.

Bu CEO'nun yaptığı gibi yöneticilerin çoğu, hoş ol­mayan durumlarla yüzleşmek istemezler. Ne yazık ki hoş olmayan durumlar, yaklaşmakta olan bir krizin işaretleri olabilir, içinizden gelen ve size "Hmm.. Burada yanlış gi­den bir şeyler var" diyen sese kulak verin. CEO'nun, film şirketinin müdürünün zimmetine para geçirmekten suç­landığını öğrendiğinde endişelenmesi gerekirdi. Ancak kendisine duyduğu şeylerin imkânsız olduğunu söyleye­rek bu olaya bahaneler buldu.

Bu bir kriz mi?

Yöneticiler her gün pek çok üzücü durum ve olayla karşı­laşıyorlar. Bunları görmezden gelmeye, bunlara bahaneler bulmaya veya bunların önemini küçümsemeye çalışmak yerine cesaretinizi toplayın ve sorunlarla yüzlesin. Kendi­nize dışarıdan bakıp olayla birlikte sonuçlarını sorgulamak üzere biraz zaman ayırın.

İlkönce olayı tanımlayın. Yaklaşmakta olan bir krizle uğraşıp uğraşmadığınızı saptamak için "Bu bir kriz mi?" tablosunda verilen listeyi kullanın.

İkinci olarak krizin boyutlarını hesaplayın. Bir krizle uğraştığınızı anladığınız da bu krizin çapını ve önemini belirleyin.

Hızlı bir şekilde, toplayabildiğiniz kadar çok bilgi top­layın. Kendinize aşağıdaki gibi sorular sorun:

Kaç kişi bu işin içinde? Bunlar kimler?

Bu ne kadar uzun sürecek gibi görünüyor?

Herhangi bir yasa çiğnenmiş mi? Çiğnenmişse hangi­leri?

Krizden kimler şimdiden haberdar? Ne biliyorlar?

Krizi kimin bilmesi gerekir?

Sağlık, para ve itibar açısından şimdiden ortaya çıkan maliyetler neler?

Üçüncü olarak kendi durumunuz hakkında düşünün. Durumu nasıl yönetebileceğinizi değerlendirin. Gereğin­den az tepki gösterme eğilimi olan birisi misiniz? Eğer böyleyse daha çok endişelenmelisiniz. Veya aşırı tepki göstermeye mi eğilimlisiniz? Doğruysa, biraz sakinleşme­ye ihtiyacınız olabilir.

Dördüncüsü, değerlerinizi göz önünde bulundurun. Önemli olan ne? Yapılması gereken doğru şey ne? Sözge­limi, bir çalışan yasaları çiğniyorsa—ve şirketi de bunu yapmak için kullanıyorsa—sizin sorumluluğunuz nedir? Ya da bir taşeron, kaçak olarak şirketinizin zehirli atıkları­nı atıp çevreye zarar veriyor ve büyük ihtimalle yaşamı tehdit ediyorsa ve siz de bu firmanın tüm bunlara göz yumduğundan şüpheleniyorsanız ne yaparsınız?

Bu bir krizse, bununla nasıl başa çıkacaksınız?

Bir krizle karşılaştığınızı farz edin. Ne yaparsınız? Bu du­rumun bazı yönleriyle hemen ilgilenmeniz gerekebilir, ancak krizin kısa ve uzun vadede ortaya çıkacak etkileriy­le başa çıkabilmek için esnek bir plan bulmanız gereke­cektir. Şu stratejiler yardımcı olabilir:

Ekibi hazır hale getirin. Kriz yönetimi ekibinizi en kısa sürede bir araya getirin. Durumun çapına bağ­lı olarak ekip üyeleri, tam zamanlı olarak bu krizle ilgilenmek üzere görevlendirilebilirler. Kriz olduk­ça büyükse veya oldukça uzun sürecekse, kriz yöne­tim ekibini rutin görevlerinin bazılarından veya tü­münden almanız gerekebilir. Eğer bir kriz denetimi hazırladıysanız, ekip üyeleri görevlerinin ne olduğunu ve birbirleriyle nasıl iletişim kuracaklarını zaten biliyor olacaklar.

İhtiyacınız olan bilgiyi toplayın. Kriz süresince, nelerin olduğuna dair—gerçekleştikleri anda—kilit enformasyona ihtiyacınız olacak. Doğru insanlara doğru soruları sormanız gerekecek. Bilgi akışının sağlandığından emin olmak için ekibinizle birlikte çalışın. Bunun yanı sıra, topladığınız enformasyon­dan bir anlam çıkarmanız da gerekecek. Konuyla il­gili ve ilgili olmayan şeyleri, önemli ve önemsiz şey­leri birbirinden ayırın. Ayrıntılara saplanıp kalmak kolaydır. Bu yüzden "şimdi" ve "o zaman' ların tü­münden bir adım uzaklasın ve durumun geniş bir resmini çıkarın.

Güvenilir bir kurulunuz olsun. Krizin bu aşamasın­da güvenilir bir kurula—fikirler, bilgiler ve kararlar konusunda konuşarak size yardımcı olacak güvene­bileceğiniz bir kişi—sahip olmak da önem kazanır.

İpucu: Eğer bir krizle karşı karşıya olduğunuza karar verdiyseniz, olguları elinizden geldiği kadar hızlı toplayın.

4. Aşama: Krizi Kontrol Altına Alma

Bir kriz ortaya çıktığında yapmanız gereken ilk şey onu kontrol altına almaktır. Hedefiniz, acilen ka­namayı durdurmaktır. Hızlı bir şekilde karar almalısınız. Sahneye çıkın. Fiziksel varlığınız önemlidir. Bu, herkesin, şirketinizin olanları önemsediğini bilmesini sağlar. Ayrıca, önemli bilgileri kilit insanlarla paylaşmalısınız.

Örneğin bir süpermarket zinciri, büyük bir televizyon kanalı tarafından bozuk et satmakla suçlandığında, zinci­rin hisselerinin değeri yere çakıldı. Ama yönetim ekibi bu duruma hızlı bir şekilde karşılık verdi. Olguları, yalnızca medyayı dinleyerek ve hissedarlarından gelen mesajları dikkate alarak değil, aynı zamanda personelle birlikte ça­lışarak topladılar.

Taze olmayan etlerin satışını hemen durdurdular ve et­ler paketlenirken insanlar izleyebilsinler diye etlerin hazır­landığı alanlara büyük pencereler koydular. Personel eği­timlerini geliştirdiler, tesislerine halka açık turlar düzenle­diler ve insanları mağazalarına geri çekmek için müşteri indirimleri sundular. Sonunda şirket, Amerikan Gıda ve İlaç İdaresinden mükemmel bir derece aldı ve satışları normale döndü.

Kararlılık ve ilgi göstermek

Şiddetli bir yağmur, bir binanın bir bölümünde su baskı­nına neden olduğunda su bilgisayarlara, halılara, kâğıt belgelere ve on çalışanın çalışma alanına zarar verdi. Sa­bah işçiler geldiklerinde, onlara yardım etmek ve acil te­mizlik çalışmalarını yönlendirmek üzere yönetici sahne­deydi. Temizlikten sonra işçiler nefes alma sorunları ve baş ağrısı çekmeye başladılar. Halı temizlendiği halde, ça­mur yüzünden mikroplandığı belirlendi. Yönetici, bir kez daha halıyı temizlemeye çalışmak veya bütçe onayı bekle­mek yerine, hemen bu bölgedeki halının tamamının atıl­ması ve yenisiyle değiştirilmesi emrini verdi.

Bu yönetici, bir krizde önemli olan iki meziyet sergile­miştir: Kararlılık ve ilgi. İlk olarak sahnedeki varlığı, ken­disinin ve şirketinin durumu önemsediğini göstermiştir. Daha sonra, mikroplu halıyı yenisiyle değiştirme konu­sundaki kararlılığı, çalışanların sağlığının diğer tüm hu­suslardan çok daha önemli olduğunu kanıtlamıştır.

Kararlılık her zaman kolay değildir, ancak bir krizi kontrol altına almaya çalışırken önem taşır. Çoğu kez ol­dukça az veya kesin olmayan bilgiyle hareket etmek zo­runda kalırsınız. Eğer halihazırda çalışır bir beklenmedik durum planı yoksa, eğer söz konusu durum için hiçbir kı­lavuz yoksa ve eğer güvenilir herhangi bir dert ortağınız yoksa bile, her zaman sizinle birlikte olan mantığınız var. Kendinize, "Yapılması gereken doğru şey ne?" diye so­run. Daha sonra, doğru şey olmasını umarak bunu yapın!

İlgi, pek çok kurumun kültürünün bir parçasıdır ve ge­nellikle bu kültürlerde ödüllendirilir. Ancak her zaman değil. Bazı şirketler, amansız ve rekabetçi bir kültürleri ol­masıyla övünür. Bununla birlikte bir yönetici her zaman, kendi bölümünün tonunu ayarlama gücüne sahiptir. Hiç­bir yönetici—şirket kültürüne aldırmadan—ilgiyi veya in­sanlığı elden bırakamaz, özellikle bir kriz esnasında.

Siz Olsanız Ne Yaparsınız?

Salih, Data Merkez şirketinin bilişim bölümünü yönetiyordu. Bir gün grubundan bir teknisyen, endişe veri­ci haberlerle yanına geldi. Görünüşe bakılırsa bir bilgisa­yar korsanı Data Merkezin müşteri veritabanına girmiş ve içindeki bazı bilgileri bozmuştu. Şansa bakın ki Data Merkezin teknik personeli şirketin güvenlik yazılımını hızlı bir şekilde yeniden programlamış ve zarar gören verileri dü­zeltmişti. Personel, etkilenen müşteriye, kendi veritabanında hiçbir kalıcı zarar olmadığı yönünde güvence de ver­mişti. Salih, yapılabilecek başka korsanlıklara önlem ola­rak gerekli her türlü değişikliği yapmayı hesaba katıp Data Merkezin güvenlik yazılımını yeniden gözden geçirmeye de karar verdi.

Ancak kaza haberi sektörde yayıldı. Olaydan etkilen­miş Data Merkez müşterisi, diğer müşterilere güvenlik ihla­linden bahsetti. Aynı derecede korkutucu bir şekilde bir gazeteci, bilgi almak için Salih'in bölümüne telefon açtı. Görünüşe göre birisi kaza haberini bir sektör dergisi­ne sızdırmıştı.

Data Merkez, ihlali kısa sürede tespit etmiş ve zararı onarmış olsa da, Salih bir halkla ilişkiler felaketiyle karşı karşı­ya gibi görünüyor. Önemli insanlara— Data Merkezin üst dü­zey yönetimi, büyük müşteriler, çalışanlar ve medya dahil olmak üzere—durum hakkında bir şeyler söylemesi gere­kiyor. Ama ne?

Salih, bu çevrelere güvenlik ihlali konusunda bilgi ve­rirken kötü haberlerin tümünü (küçük parçalara ayırıp da­ğıtmak yerine) aynı anda aktarmalıdır. Buna ek olarak olanlar hakkında bildiği her şeyi insanlara anlatmalıdır. Bu yaklaşımla, açık ve samimi olduğuna dair bir izlenim bıra­kır. Gazeteciler ve hissedarlar, onun bir şeyler sakladığı so­nucuna varamazlar ve kendilerini daha fazla "pislik" bul­mak için olayı deşmeye devam etmeye mecbur hissetmez­ler. Bu yaklaşım acı verici olsa da bu acı, Salih olayın üs­tünden atlamaya çalıştığı ya da bazı önemli gerçekleri ört­bas ettiği takdirde söz konusu olacağından çok daha kısa bir sürede son bulur.

Ek olarak Salih’e, her türlü basın konferansı veya su­numuna dikkatlice hazırlanmak, bildikleri ve bilmedikleri hakkında dürüst davranmak ve krizle başa çıkmak için (kriz yaratmak için değil) sorumluluk almak yönünde öneriler verilebilir. Aynı zamanda, yerine getiremeyeceği bir şey için söz vermekten kaçınmalıdır. (Söz verdiğinden azı­nı karşılamak, söz verdiğinden çoğunu karşılamaktan daha sık görülür.) Son olarak Salih, iyi niyet ifadelerini değiştir­me yönündeki dürtülere direnmelidir (örneğin, "Olanlar­dan dolayı çok üzgünüz ancak...").

İpucu: Bir krizi yönetirken, insanların acılarını tanıyın ve halden anlayın.

 

Krizle ilgili iletişim kurun

Bir krizle uğraşan herkes, bu krizle ilgili olarak başkalarıy­la iletişim kurmak zorundadır. Bu başkaları, genel kamu veya birincil çalışanlarınız, taşeronlarınız, tedarikçileriniz ve müşterileriniz olabilir. Her durumda, bu krizin onları nasıl etkileyeceği ve onların ne yapmaları gerektiği konu­larında açık raporlarınızla bilgilendirme yapmak zorunda­sınız. Ne söyleyeceğiniz ve bunu nasıl söyleyeceğiniz önemlidir. Tepkileriyle, olanları inanılmaz derecede etkileyebilecek insanların anlayışlarını yönetiyorsunuz. İleti­şim kurma yolunuz, krizi daha kötü—veya daha iyi—bir hale getirebilecek olaylara neden olabilir. Tanımı gereği kriz, kötü haberler anlamına gelir. Başlangıçta acı ve öfke­nin haklarından gelmek, daha sonra ortaya çıkacak çok da­ha kötü sorunları önleyebilir. Sizin hedefiniz krizi tümüy­le kontrol altına almaktır, şimdiki anı daha kolay bir hale getirmek değil.

Kriz esnasında iletişim kurarken:

Söylentiler ve asılsız bilgiler duymaya hazırlıklı olun. Kriz sırasında insanlar bir şeyler bilmek için can atarlar—doğru olsa da olmasa da. Asılsız haber
alaşım tespit etmek ve durdurmak için, kriz planını­zın bir parçası olarak geliştirdiğiniz iletişim strateji­nizden yararlanın.

Kilit insanları bilgilendirin. Bilmesi gereken herke­se bilgi verin—şirket yönetimi, müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler, devlet kurumları—ve bunu çok kısa bir sürede, mümkünse iki saat içinde yapın. Eğer bir ile­tişim planı veya önemli telefon numaraları listesi hazırladıysanız, şimdi bunları kullanmanın zamanı.

Gerçeklere bağlı kalın. İster iş arkadaşlarınızla ya da resmi mercilerle, ister basınla görüşün, mesajını­zın açık ve doğru olmasını sağlayın. "Yorum yok," "Şikâyet dilekçesini henüz okumadık," "Bir yanlış­lık yapıldı" gibi tipik ama uygunsuz mesajlardan ka­çının. Bildiğiniz tüm gerçekleri açıklayın. Spekülas­yon yapmaya ve bir şeyleri örtbas etmeye mecbur değilsiniz. Çünkü yalan söylemek ve spekülasyon yapmak, haksız olduğunuz kanıtlandığı takdirde yalnızca sizin ve şirketinizin güvenilirliğine zarar verir. Hatta tüm kötü haberleri bir seferde anlatın. Bu, yara bandını çekmek gibidir. Şimdi acır, ama kısa sürede geçer.

İpucu: Her günün sonunda telefona sesli mesaj kaydedin. Böylece insanlar arayıp, gerçekte neler olduğunu kendileri duyabilirler. Sesiniz, güçlü bir iletişim aracıdır. Ayrıca, önemli bilgileri bir araya getirmek ve aktarmak için şirketinizin web sitesini

kullanın. Şirketinizin web sitesinin güvenilirliği vardır ve herkes bu siteye kolaylıkla erişebilir.

Tanımı gereği kriz, hızlı ve kendinden emin bir şekil­de karar almayı gerektirir. Ancak olaylar hızlı bir şe­kilde değişirken, işler karışırken ve neyin önemli olduğu­nu ayırt etmek zorken, doğru kararları nasıl alacaksınız? Yolunuzdan nasıl sapmayacaksınız? Bir krize eşlik eden duyguları yönetmek, liderin görevini anlamak ve etkili önlemler almak yardımcı olabilir.

Duyguları yönetmek

Genellikle üç duygu, bir kriz yaşayan herkes için stres ya­ratacak şekilde bir araya gelebilir:

Felaket korkusu

Potansiyel olarak olumlu sonuçlara dair sezgiler

Krizin bitmesi için duyulan arzu

Stres altında, karar vermenin baskısını hissedersiniz. Ancak baskı sizi, yalnızca "bir şeyler yapıyor olmak" için karar aldığınız panik haline sokabilir. Ne var ki gerçekte, enerjiyi ve kaynakları dağıtıyorsunuzdur ve bu enerji gü­cünüzün kaynağıdır. Pozitif stresin gücünü, kendine gü­venen bir lider gibi krizle başa çıkmak için kullanın.

"Zehirli" stres tepkilerinden kaçınmaya çalışın. İnsan­lar çoğu kez, doğal ve çelişkili duygular olan korku, umut ve çaresizliğe krizi ağırlaştıracak şekilde—krizi hafifletmektense—tepki verirler. Faydasız hatta çoğu kez de za­rarlı olan şu yaygın örnekleri değerlendirin:

Kuşku içindeyken bağırıp çağırın. Gürültü yap­mak, size bir şeyler yapıyormuşsunuz hissini verebi­lir, ama aslında enerji kaybıdır ve krizi çözmez.

Kafanızı toprağa gömün. Bazen harekete geçme baskısı o kadar stresli olur ki yönetici felç durumu­na geçer ve hiçbir karar alamaz.

Bir kriz esnasında, kuşku ve korkularınızla nasıl başa çıkacaksınız? Bu duygulardan elde ettiğiniz enerjiden krizle yüzleşmek ve mümkün olan en etkili şekilde başa çıkmak için yararlanın. Buna ek olarak, krizin ani veya uzun soluklu olup olmamasına bağlı olarak tepkilerinizi uyarlayın. Sözgelimi, eğer kriz birden alevlenir ve hızlı bir şekilde sönerse, duygusal denge sağlamak için aşağıdaki basit adımları atmayı deneyin.

Durun. Zihninizi dolduran ilk endişe akınım hisset­meye başlar başlamaz kendinize "Dur!" deyin. Bir krizle yüzleşmek için endişe, zehirli stres ve korkudan olabildiğince uzak, berrak bir zihne sahip ol­manız gerekir. Böylelikle, bu duyguları fark etmek ve sözlü olarak geri itmek, bu duyguların zihninizi ve hareketlerinizi kontrol etmesini engelleyebilir.

Nefes alın. Derin bir nefes alın. Aynı, dur kelimesi­nin, zihninize olumsuz düşüncelerin girmesini en­gellediği gibi nefes almak da stresle uyarılan bir eği­lim olan nefes tutmanın üstesinden gelir.

Düşünüp taşının. Zehirli stres yapısını kesintiye uğ­rattıktan ve nefes alma yoluyla kendinize enerji sağ­ladıktan sonra artık asıl soruna odaklanabilirsiniz:
Yüz yüze geldiğiniz kriz. Stres tepkileriniz üzerine düşünerek düşüncenin farklı seviyelerini görmeye ve mantıklı stres tepkilerini mantıksız olanlardan
ayırt etmeye başlayabilirsiniz. Nesnel durumu daha sakin bir şekilde görebilir ve bunu, endişelerden et­kilenmiş   düşüncelerinizin  çarpıtmalarından   ayırt
edebilirsiniz.

Seçin. Nesnel durumun kendisine gösterdiğiniz il­giyle beraber artık, doğru sonuçları bulmak, grubu­nuzun geliştirdiği kriz planını takip etmek ve lider­lik yaptığınız insanların ihtiyaçlarına hizmet etmek için seçim yapabilirsiniz.

Bazı krizler küçük bir alev olarak başlar ve daha sonra kontrol edilemeyen bir yangın felaketine dönüşür. Örneğin, ekonomik krizler çoğu kez, şirketin alacaklarındaki kü­çük bir sorun veya bütçe de nakit akışı dalgalanması olarak başlar. Bunlar daha sonra borçlanmaya ve temel harcama­ları karşılama konusunda yetersizliğe neden olur. Haftalar ve aylar boyunca yaklaşmakta olan krizi hissedebilir, ama yine de sorunun yayılmasını durduramayabilirsiniz.

Bu tür krizler sırasında, uzun süreler boyunca stresle uğraştığınız zaman, kendinize dikkat etmeniz çok daha önemli bir hale gelir. Uzun süreli stres zehirleyici olabi­lir—fiziksel olarak zararlıdır. Kendinize özen gösterme­niz, krizin etkisiyle ilgilenmeniz için size güç ve dayanık­lılık sağlar. Bu yüzden büyümekte olan bir kriz tarafından kuşatıldığınızı hissettiğinizde şunları yapmayı unutmayın:

İnsanlarla konuşun—kendinizi onlardan soyutlamayın

Uykunuzu iyi alın

Düzenli olarak egzersiz yapın

Dengeli beslenin

Alkolden, kafeinden ve şekerden uzak durun

Mümkün olan her zaman bir mola verin

Bulabileceğiniz her yerde bir komiklik arayın

Liderin görevini anlamak

Etkili bir lider, ister büyük bir şirketin CEO'su isterse de bir departmanın müdürü olsun, bir kriz esnasında asıl sorunun ne olduğunu mümkün olan en kısa zamanda orta­ya çıkarır. Sık sık, pek çoğu doğru olmayan bir enformas­yon sağanağı yaşanır. Hakikati keşfetmek ve doğru insan­larla konuşarak bununla yüzleşmek, en güvenilir sesleri dinlemek ve doğru yerlere gitmek sizin görevinizdir. Kriz içinde bir lider şu şekilde tepki verir:

Krizle yüzleştirerek korkuyu olumlu eyleme dönüştürerek

Tetikte olarak—yeni gelişmeleri takip ederek ve ye­ni enformasyonun önemini ayırt ederek

Önceliklere odaklanmayı sağlayarak—ilkönce in­sanların güvenliğini sağlayıp daha sonra bir sonraki en önemli ihtiyaçları değerlendirerek

Neyin kendi kontrolü altında olduğunu ve neyin olmadığını belirleyerek ve (buna) karşılık vererek

Harekete geçmek

Lider olarak, krizi çözmek için pek çok cephede harekete geçersiniz:

Kriz planınızı etkinleştirin. Sorunu anladığınızda, büyük olasılıkla, size açık olan yalnızca birkaç ger­çekçi seçeneğiniz olduğunu görürsünüz. Eğer elve­rişli bir kriz planınız varsa onu kullanın.

Herkesin birlikte çalışmasına yardımcı olun. Bir liderin, bir ekip gibi hareket edecek şekilde insanları bir araya getirme gücü vardır. İnsanlarınız, işin ba­şında olduğunuzu bilirlerse talimatlarınıza karşılık verirler.

Diğerlerini suçlamaktan kaçının. Kriz kızıştıkça, insanları suçlama dürtüsü kaçınılmaz bir hale gelebi­lir. Elbette, bir ekip üyesinin beceriksizliği veya cid­di bir hatası krize yol açmış ya da krizi devam ettiri­yor olabilir. Ancak, krizin sıcaklığıyla birlikte bir gü­nah keçisi bulmaya çalışmak ters tepki verir. Başka­larını suçlamak için değil de krizle başa çıkmak için insanlarınıza odaklanın. Kriz geçtikten sonra, bir in­sanın azar işitmesinin gerekip gerekmediğini incele­mek size kalmıştır. Yine de, sürekli eleştiri yapmanın moralleri düşürdüğünü ve sorunu çözmek için ihti­yaç duyduğunuz yaratıcılık ve katılımı bastırdığını aklınızda tutun. İnsanların, kimin suçlu olduğunu bulmak için geriye baktığı değil, yapılması gereken şeyler için ileriye baktığı bir atmosfer yaratın.

Yapılması gerekenleri yapın. Kurallar, ilkeler, plan­lar, prosedürler ve bütçeler, işlerin olağan seyri içeri­sinde düzeni sürdürmek ve üretken bir süreç sağla­mak için yaratılmışlardır. Ancak pek çok kural, akılda bir kriz yokken oluşturulmuştur. Ne yapılması gere­kiyorsa onu yapın ve "kurallar" için endişelenmeyin,

Bir liderin, bir kriz esnasında etkili bir biçimde nasıl harekete geçtiğine dair şu örnek üzerine düşünün. Ol­dukça fazla sayıda ısmarlama ürün sunan bir katalog pera­kendecisi tatil kataloğunu çıkardığında olumlu tepkilerle sarsıldı. Katalog ekimde piyasaya sunulduğu andan itiba­ren şirketin telefon hatları kilitlendi. Perakendeci, telefon hatlarında çalışmak üzere geçici yardım aldı, ama yine de büyük bir darboğaz vardı: Ürünleri müşterinin isteğine göre uyarlamak ve nakletmek. Tatil sezonuydu. Dağıtım bölümünün şefi, eğer tatil için istenen şeylerin tümünü zamanında gönderemezlerse, bir sonraki sezon diye bir şeyin olmayabileceğini fark etti.

Bu sebeple CEO bir yardım çağrısında bulundu ve yö­netici ve idari kadroyu akşamlan depolarda çalışmak üze­re görevlendirdi—her zamanki işlerini yaptıktan sonra. Altı uzun ve yorucu hafta boyunca herkes birlikte çalıştı —en tepeden en aşağıya herkes. Bir ekip gibi çalıştığı için şirket sonunda, o yıl içerisinde yüzde 80 büyüyerek hay­ret verici bir başarı elde etti. Yıkıcı bir kriz ve başarısızlık olabilecek şeyler ekip çalışmasıyla tersine döndü.

İpucu: Krizle başa çıkarken kimlerin size yardım edebileceğini belirleyin ve hemen onları bir araya getirin. Departmanınızdaki veya kuruluşunuzdaki diğer insanlar işleri olağan şekilde sürdürmekle yükümlüyken, görevi krizle başa çıkmak olan bir ekip oluşturmanız gerekebilir.

6. Aşama: Krizden Ders Çıkarma

Krizi atlattığınızda, sadece onu arkanızda bırakma­ya çalışmayın. Daha iyisi, bu deneyimden bir şey­ler çıkarma fırsatını kullanın ve böylesi bir krizden kaçın­mak için değişiklikler yapın veya buna benzer bir başka olaya hazırlanın. Örneğin mühendisler, daha güçlü yollar, köprüler ve binalar planlamak için depremlerden öğretici bir deneyim olarak yararlanırlar. Büyük çaplı sel baskınla­rını, insanların doğanın gücüne uyum sağlamalarının (ba­rajlar veya bentler inşa ederek) veya boyun eğmelerinin (sel yataklarından taşınarak) en iyi yollarını belirlemek için kullanırlar.

Siz de, olaydan bir şeyler öğrenmek hatta kazanç sağ­lamak için bir kriz sonrası denetimi hazırlayabilirsiniz. Örneğin katalog şirketindeki herkes, almayı beklemedik­leri kadar çok sayıdaki siparişi karşılayabilmek için fazla mesai yaparak, başarıyla aniden ortaya çıkan krizin üste­sinden gelmişlerdir. Ancak kriz durumunda yürütülen fa­aliyet, her zamanki çalışma için etkili olmayan bir yoldur. Bu morallere, ciroya ve herkesin, özellikle de yöneticinin sağlığına zarar verir. Katalog şirketinde yaşanan koşuştur­madan sonra insanlara yüksek ikramiyeler ve fazladan izin süreleri verildi. Yönetim daha sonra, bir sonraki yılı plan­lamak için adımlar attı. Böylelikle çok sayıdaki talebi kar­şılayabilmek için hazırlıklı olacaklardı—çalışanlar üzerin­de daha az baskı olacak şekilde.

KRİZ SONRASI DENETİM: Kuruluşun krizden ders çıkarmasına olanak sağlamak için tasarlanan, kriz boyunca nelerin olduğuna ve insanların nasıl tepkiler verdiğine dair bir inceleme.

Krizle nasıl başa çıkıldığını incelemek

Kriz incelemesinin zamanlamasını, insanların olayın ayrın­tılarını hatırlayabilecekleri kadar yakın, ama aynı zamanda duygusal bazı yaraların sarılabileceği kadar uzak olacak şe­kilde planlayın. Krizi başlangıcından sonuna kadar analiz ederek işe başlayın. Krize hız veren hareketleri, varsayım­ları ve dış faktörleri saptayın. Kendinize şu sorulan sorun:

Şu an bildiklerimizi o zaman da bilseydik, krizi önleye­bilir miydik? Eğer öyleyse nasıl?

Hangi noktada, bir kriz içinde olduğumuzun farkına vardık? Belirtileri önceden fark edebilir miydik?

Göz ardı etmiş olabileceğimiz hangi uyarıcı belirtiler boy gösterdi?

Uyarıcı hangi belirtileri önemsedik?

İlk belirtiler nelerdi? Bunlar neden dönüm noktala­rıydı?

Neleri doğru yaptık? Neler daha iyi yapılabilirdi?

Sistem içinde başarısız olan stres noktaları nelerdi?

Bir sonraki için plan yapmak

Şu anda bildiklerinizi bilerek, aynı türde bir krizin bir kez daha ortaya çıkmasını nasıl önleyebilirsiniz? Bildikleriniz­den ders çıkarmak için bir plan hazırlayın.

Herkesin düşüncesini alın. Herkesin hikâyesini dinlemeniz gerekiyor, ancak önemli alanlarda uz­manlıkları olanlara özellikle dikkat edin. Eğer kriz teknolojik bir krizse bilgisayar uzmanlarını, ET grubunu, şebeke mühendislerini dinleyin. Eğer kriz ilişkiselse—önemli bir tedarikçi size ürün sağlamayı kesmişse—satın alımcılarınızla konuşun, ama daha sonra alana gidip ne olduğunu ve nedenlerini orta­ya çıkarın.

Bilgi ve fikirleri, stratejik planınızın bir sonraki halkasına dahil edin. İlk kriz denetiminizi uygula­dınız bile. Şimdi, yemden düzenlenmiş denetim ve kriz önleme planını geliştirmek için daha fazla bilgi birikimine sahipsiniz.

Başarılı yöneticiler her krizi ders çıkarılacak bir dene­yim haline getirirler. Örneğin katalog şirketi, tatil kata­logları piyasaya sürüldükten sonra telefon hatları kilitle­nince bir kriz yaşadı. Yönetim, çalışanları ve dış danışman­ları dinledi. Danışmanlar, dar boğazlara ve teknolojiye ba­karak iş akışını analiz etti. Aynı zamanda, bu zor durumdan çıkmaya yardımcı olmak için depolarda çalışan şirket­teki herkes, işlerin nasıl yürüdüğünü ilk elden öğrendiler. Deneyimleri herkese pek çok şey öğretti. CEO, şirket iş­gücünün toplam birikimini birbirine bağlamak için bir sistem kurdu. Şirket bir öneri programı başlattı ve sonuç verici pek çok eylemleri hayata geçirdi. Her üç ayda bir, en iyi fikirle gelen çalışana 100 dolarlık bir ödül verdi.

İpucu: Bir sonraki sefer benzer bir krizle daha etkili bir biçimde nasıl başa çıkabileceğinizi analiz etmek için krizi, birbirini tamamlayan parçalara ayırın. Eğer soruna, tek bir dev dalga olarak bakarsanız, bu deneyimden ders çıkarmak

size çok daha zor gelecek.

Sonuçların izini sürmek

Krizden sonra yaptığınız değişikliklerin sonuçlarının izle­rini sürün. Nasıl işliyorlar? Gelecekte yaşanabilecek böyle bir olayın olumsuz etkilerini gerçekten azaltıyorlar mı? Sözgelimi, ayrıntılı bir analiz ve daha fazla planlama sonu­cunda katalog şirketi, bir sonraki sezona çok daha iyi ha­zırlandı. Analizler sonucu oluşturulan bazı tasavvurlar ve iyileştirmeler, "İz sürmenin sonuçları" tablosunda belir­tilmiştir.

İz sürmenin sonuçları Tespit edilen sorun

Atılan adım

Eski ET sistemi, büyük çaplı işleri karşılamaya uygun değildi.

isteğe göre uyarlanabilir ürünler için, siparişleri işlemden geçirir­ken gecikmelere yol açacak ka­dar çok fazla renk seçeneği vardı.

Sistem yeniden tasarlandı ve yenilendi. Bu bölüm, şirket içindeki en küçük bölümlerden biri olmaktan çıkıp en büyükler­den biri haline geldi.

Sunulan renk seçenekleri azaltıl­dı; öneriler düzene kondu.