Zararın neresinden dönülse kârdır.
Film berbattı. Birinci saati ardımızda bıraktığımızda eşimin kulağına fısıldadım "Hadi eve gidelim" Şöyle karşılık verdi: "Dünyada olmaz. Sinema biletleri için 30 lirayı boşuna vermedik ya." "Bu bir gerekçe değil ki" diye itiraz ettim, 30 lira zaten gitti. Sen batık maliyet önyargısının tuzağına düşüyorsun." Dedim.
Ertesi gün pazarlama toplantısındaydım. Reklam kampanyası dört aydır devam ediyordu ve bütçede öngörülen başarının çok altındaydı. Bu işi hemen durdurmaktan yanaydım. Reklam müdürü şu gerekçelendirmeyle karşı çıktı: Kampanyaya o kadar çok para yatırdık ki, şimdi durdurursak her şey boşa gider." O da batık maliyet önyargısının kurbanıydı.
Bir danışanım sorunlu bir ilişkide yıllardır kendine eziyet ediyordu. Kocası onu yine aldatmıştı. Danışanım; kocasının sadakatsizliğini her yakaladığında, Kocası pişmanlık içinde geri geliyor ve af diliyordu. Bu Kocasıyla bir ilişki sürdürmek uzun süredir anlamsız hale gelse de danışanım her seferinde yumuşuyordu. Konuyu açtığımda bana sebebini şöyle açıkladı: "Bu ilişkiye o kadar duygusal enerji yatırdım ki, onu şimdi terk etmek önyargı olur." Tipik bir batık maliyet önyargısı.
Köklü önyargılarımızdan birisi de, geçmiş tercihlerimizi (bu geçmiş tercihler artık geçerliliklerini yitirmiş olsalar bile) haklı çıkaracak tercihlerde bulunmaktır. Çoğumuz bu tuzağa düşmüşüzdür. Örneğin, daha elverişli başka bir yatırımı kaçırma pahasına, elimizdeki bir hisse senedini veya bir yatırım fonunu zararına satmayı reddetmişizdir. Ya da örneğin işe almakla daha baştan hata yaptığımızı bildiğimiz bir işgörenin performansını artırmak için muazzam bir çaba içine girmişizdir. Geçmişte aldığımız kararlar iktisatçıların batık maliyet dedikleri şeyler haline gelirler—geçmişte yapılmış ve artık kurtarılmaları mümkün olmayan zaman veya para yatırımları. Rasyonel düşündüğümüzde, batık maliyetlerin şu anda alacağımız karar bakımından bir anlam taşımadığını biliriz, ama buna rağmen zihnimize takılıp, bizi yanlış kararlar almaya sevk ederler.
Özel ya da mesleki hayatta her karar risk alarak verilir. Hayal ettiğimiz şey gerçekleşebilir de gerçekleşmeyebilir de. Girilen yol her an terk edilebilir, proje durdurulup bunun sonuçlarına katlanılabilir. Risk altındayken durumu bu şekilde tartmak mantıklı davranıştır. Batık maliyet önyargısı tuzağına özellikle; çok zaman, para, enerji, sevgi vs. yatırımında bulunduğumuzda düşeriz. Nesnel bir bakışla hiçbir anlamı olmasa dahi yatırdığımız para devam etmek için sebep oluşturmaya başlar. Ne kadar çok yatırım yapmışsak, yani batık maliyetimiz ne kadar büyükse planımızı devam ettirme arzumuz o kadar güçlü olur.
Bu mantıksız davranışın sebebi nedir? İnsanlar dayanıklı görünmeye çabalar. Dayanıklılıkla güvenilir olduğumuzun işaretini veririz. Çelişkilerden korkarız. Bir projeyi yarıda bırakırsak bir çelişki yaratırız: Geçmişte bugün düşündüğümüzden farklı düşündüğümüzü itiraf etmiş oluruz. Anlamsız bir projeyi sürdürmek bu acı verici idrak sürecini geciktirir. Bu sayede daha uzun süre dayanıklı görünürüz.
İnsanlar neden kendilerini almış oldukları eski kararlardan kurtaramazlar? Çünkü çoğu kez, bilerek veya bilmeyerek, geçmişte hata yaptıklarını kabul etmek istemezler. İnsanın kendi kişisel yaşamında kötü bir karar aldığını itiraf etmesi, sadece kendine olan öz saygısını ilgilendiren kişisel bir mesele olabilir; oysa iş yaşamında alınmış kötü bir karar çoğu kez meslektaşlardan veya patronlardan gelebilecek eleştirilere çağrı çıkartan çok kamusal bir meseledir. İşe almış olduğunuz performansı düşük birini işten çıkardığınızda, yanlış bir karar vermiş olduğunuzu kamu önünde itiraf ediyorsunuz demektir. Psikolojik bakımdan, o kişinin çalışmaya devam etmesine göz yummak size daha güvenli görünebilir—böyle bir tercih, yapılmış hatayı daha da büyütecek olsa bile.
Batık maliyet önyargısı, sonuçlarının özellikle ağır olabildiği bankacılıkta rahatsız edici bir sıklıkta görülür. Borçlu kişinin işleri kötü gittiğinde, ona o krediyi vermiş olan kişi, işini toparlamasını sağlayacak nefes alma olanağı yaratma umuduyla, aynı insana çoğu kez ek krediler açar. Eğer o şirket kendini toparlama şansına gerçekten sahipse, bu akıllı bir yatırım olur. Tersi durumda, fazladan para batırmaktan başka bir şey değildir.
Aramızdan biri, yabancı şirketlere çok miktarda batık kredi açmış bir ABD bankasına yardım ediyordu. Sorunlu kredileri açmış olan bankacıların, çoğu aynı olan bu şirketlere ek krediler açmaya, bu borçların verilmesinden sonra hesapları devralmış bankacılardan çok daha yatkın olduklarını fark ettik. Bu ilk bankacıların stratejilerinin—ve açtıkları kredilerin —çoğunlukla hatalı olduğu görüldü. Bir taahhüt sarmalı içine hapsolmuş olduklarından, bilerek veya bilmeyerek, daha önce almış oldukları hatalı kararlarını savunma çabası içindeydiler. Batık maliyet önyargısının kurbanı olmuşlardı. Söz konusu banka sonunda bir sorun çıkar çıkmaz verilmiş olan krediyi izleme sorumluluğunun bir başka bankacıya devredilmesini şart koşan bir politika izleyerek bu sorunu çözdü. Sorumluluğu devralan yeni bankacı, aynı şirkete daha fazla kredi açmanın bir mantığı olup olmadığına önyargıdan uzak bir gözle bakabiliyordu.
Kimi zaman bir kurumun sahip olduğu kültür de batık maliyet tuzağını pekiştirir. İstenmeyen bir sonuç yaratan bir kararı almanın cezası aşırı ağırsa, yöneticiler—bu kararları bir şekilde başarılı kararlar haline getirebilecekleri umuduyla —başarısız projeleri sonsuza kadar sürdürmeye teşvik olunurlar. Yöneticiler, önceden görülemeyen olayların çok yaygın olduğu bu belirsizlikler dünyasında, iyi kararların da zaman zaman kötü sonuçlara yol açabileceğini görmelidirler. Kimi iyi fikirlerin başarısızlıkla sonuçlanabileceğini bilen yöneticiler, insanları maliyetleri artır-maktansa kısmaya teşvik edeceklerdir.
Concorde uçakları devletin zarar eden projelerine tipik bir örnekti. İki ortak İngiltere ve Fransa, sesten hızlı uçağın faaliyetinin hiçbir zaman kâr getirmeyeceğini kavradıktan sonra bile, sırf milli itibarı kaybetmemek için çok büyük meblağlar yatırmaya devam ettiler. Bu yüzden batık maliyet önyargısı çoğu kez Concorde etkisi olarak da adlandırılır. Bu önyargı sadece masraf çıkarmaz, düpedüz feci karar hatalarına da sebep olur. Vietnam Savaşı tam da bu gerekçelendirmeyle uzatıldı: "Amerika bu savaşta o kadar çok askerini feda etti ki, vazgeçmek bir hata olurdu."
"O kadar da yol geldik..." "Videonun o kadarını da seyrettim..." "Bu eğitime iki yılımı verdim, şimdi..." Bu tür cümlelerden batık maliyet önyargısının beyninizin bir köşesinde çoktan dişlerini gösterdiğini anlarsınız.
Bir şeyi sonlandırmak için yatırım yapmaya devam etmenin birçok iyi sebebi olabilir. Ama bu âna dek yapılan yatırımı göz önünde bulundurmak kötü bir sebeptir. Mantıklı davranmak biriken giderleri göz ardı etmektir. Bu âna dek ne kadar yatırım yapmış olursanız olun, önemli olan tek şey şimdi, şu an ne olduğu ve gelecek için değerlendirmelerinizdir.
BU KONUDA NE YAPILABİLİR?
Geçmişi olan bütün kararlarda, karşı karşıya olduğunuz tercih konusunda aklınızı bulandıracak—ister psikolojik olsun ister ekonomik—her türlü batık maliyet meselesinin bir yana bırakılması için bilinçli bir çaba içinde olmalısınız. Şu teknikleri deneyebilirsiniz:
Daha önce alınmış kararlarla bir ilişkisi bulunmayan, dolayısıyla o kararlara herhangi bir bağlılık hissetmeleri söz konusu olmayan insanları bulup, onların görüşlerini dikkatle dinleyin.
Eskiden yapılmış bir hatayı kabul etmenin size neden bu kadar zor geldiğini araştırın. Eğer sorun öz saygınızın yara alacak olmasından kaynaklanıyorsa, bu
durumla açıkça yüzlesin. Akıllı tercihlerin bile, kararı alanın hatası olmadığı halde, kötü sonuçlanabileceğini ve en iyi ve en deneyimli yöneticilerin bile yanlış kararlar alma konusunda bağışık olmadığını anımsayın. Warren Buffet'in şu bilgece sözlerini anımsayın: "Kötü bir çukura girdiğinizi anladığınızda, yapabileceğiniz en iyi şey daha fazla kazmamaktır."
Astlarınızın aldıkları kararlarda ve yaptıkları tavsiyelerde, batık maliyet önyargısının bir etkisi olup olmadığına dikkat edin. Gerektiğinde, sorumluluk verdiğiniz kişileri değiştirin.
İşgörenlerinizi yaptıkları hataları sürdürmeye sevk eden bir hata-yapmaktan-korkma kültürü yeşertmeyin. İnsanları ödüllendirirken, sadece alınmış kararların verdiği sonuçların kalitesine değil, aynı zamanda (söz konusu karar alınırken, o anda bilinen şeyleri de hesaba katarak) o kararın kalitesine de bakın.