Başarılı Yönetim

Güçlü Şirketlerin İş Liderleri Neyi Farklı Yapıyor?

Tohum ile toprak ilişkisi gibi.,.

Bugün iş hayatı, birçok nedenle geçmişten farklıdır. "Reengineering" (yeni­den yapılanma) kavramının yaratıcısı Hammer'den esinlenerek bu farklılık­ları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

İş birimleri, fonksiyonel bölümlerden,  "sürece yönelik"  ekiplere dönüşmüştür.

1.      İşin yapısı, basitten karmaşığa dönüşmüştür.

2.     Çalışanların rolleri "denetlenir" olmaktan, "yetkilendirilir" olmaya dönüşmüştür.

3.     İşe hazırlık, "nasıl yapılacağının" öğrenilmesinden, "neden yapıldığı­nın" öğrenilmesine dönüşmüştür.

4.     Performansın değerlendirilmesinde çok çalışmanın yerini, sonuç almak ve zihinsel katma değer yaratmak almıştır.

5.     Yöneticilerin, "işi yönetme" fonksiyonlarının yerini, "işe liderlik etme" almıştır.

6.    Değerler ve zihin haritaları değişmiştir:

·      "Maaşı patron öder" yerine, "Müşteri öder",

·      "Çarkın dişlisiyim" yerine, "İşim önemlidir",

·      "Ne kadar çok kişi bana bağlı çalışıyorsa, o kadar güçlü olurum" yerine,

·      "Yarattığım katma değer kadar değerliyim",

·      "Yarın da bugün gibi olacaktır, bildiklerim bana yeter" yerine, "Her yeni gün yeni şeyler getirecektir; sürekli öğrenmek, ayakta kalmanın tek yoludur" yaklaşımı geçerli hale gelmiştir.

Bir şirketi çalışanlar başarıya götürür. Ancak çalışanların başarısında, şirke­tin kültürü oldukça etkilidir. Bu, bir tür tohum, toprak ilişkisidir. İyi ürün elde etmek için, tohumun kaliteli olması kadar, iyi ve uygun toprağa ekilmesi ve düzenli bakımının yapılması da gerekir. Bu kitapçıkta, bu ilişki yalın bir şekilde ortaya konmaktadır.

1. Şirketi çalışanların gözünde değerli kıl

Bir işyerini çalışanların gözünde değerli kılan nedir? Bir şirket, piyasada var olan değerli işgücünü hangi özellikleriyle kendine çeker?

Hemen her şirketin birlikte çalışmaya can attığı "değerli" kişiler; iş hayat­larını neden belirli bir şirkette tamamlamak isterler? Motivasyonu yükselt­mek için yöneticiler, iş sahipleri ve insan kaynakları çalışanları ne yapabilir? Yapılanların etkisi ve değeri nedir?

Gallup'un çeşitli büyüklükteki 2500 işletmede ve her düzeyde 80.000 çalışan­la yaptığı araştırma, bir şirketi çalışanların gözünde değerli kılan özellikleri

ortaya koyuyor ve yukarıdaki soruların cevabını da önemli ölçüde veriyor.

12 stratejik soru

Gallup araştırmacıları, topladıkları verileri sınıflandırmış ve "güçlü şirket" lerin özelliklerini ortaya çıkartacak 12 soru oluşturmuşlar.

Çalışanların aşağıdaki 12 soruya verdiği "evet" yanıtı ne kadar fazla ise, o iş­yeri, çalışanların gözünde o ölçüde "güçlü şirket" sınıfına girmektedir.

1.     Benden tam olarak ne beklendiğini biliyor muyum?

2.     İşimi doğru şekilde yapmak için gerekli donanım ve malzemeye sahip miyim?

3.     En iyi yaptığım şeyi her gün yapabilme imkânım var mı?

4.     Son bir ay içinde yaptığım iyi bir şey için takdir gördüm mü?

5.     Yöneticim bana insan olarak değer veriyor mu?

6.     Herhangi biri, beni gelişmem için cesaretlendiriyor mu?

7.     Görüşlerim hesaba katılıyor mu?

8.      Şirketimin varoluş amacı veya misyonu, bana işimin önemli oldu­ğunu hissettiriyor mu?

9.      Birlikte çalıştığım kişiler, yaptıkları işin çok kaliteli olmasına önem veriyorlar mı?

10.    İşyerinde "çok iyi arkadaşım" diyebileceğim biri var mı?

11.    Son altı ay içinde, kişisel gelişimimle ilgili olarak biriyle konuştum mu?

12.    Son bir yıl içinde, yaptığım işte öğrenme ve gelişme imkânı buldum mu?

En iyilerle çalışmak

12 sorudan oluşan bu uzun listede; ücret, prim, sigorta, araba, şirket telefonu gibi konuların yer almadığı, herhalde dikkatinizi çekmiştir.

Şirketi çalışanların gözünde değerli kılmak için yalnızca yüksek maaş ve prim gibi maddi avantajlara başvuran ve yukarıdaki soruların cevaplarını göz ardı eden yöneti­ci, ancak "kötü" ve "vasat" çalışanları işye­rinde tutabilir.

"En iyi"leri ve "üstün başarılıları şirkette tutmak ise, yukarıda sıralanan 12 soruya verilecek "evet" yanıtlarının fazla olmasına bağlıdır.

2. Düşük performansa izin verme

Çalışanların düşük performansı, bir şirketin rekabet gücünü kıran en önemli etkendir ve çoğu kere çalışanlardan kaynaklanan bir sorun olarak görülür.

Yapılan araştırmalara göre, düşük performansa yol açan başlıca nedenler aşağıdaki gibidir:

Çalışanların bilgi ve beceri eksikliği: Bilgi ve beceri eksikliği söz konusuysa, işin gereklerinin yerine getirilmesi mümkün değildir. Nasıl yazı yazmak için alfabeyi bilmek gerekiyorsa, çalışanın da işini doğru yapabilmesi için ürünün veya kullandığı aracın özelliklerini bilmesi, bu alandaki bilgi ve becerisini sürekli geliştirmesi gerekir.

İşyeri donanımı: Bir çalışan işini yapabilmek için gerekli araç, gereç, mekân gibi donanımlara sahip değilse, başarılı olamaz. Örneğin bilgi­sayarın sık sık kilitlendiği veya aşırı yükten dolayı çok yavaş çalıştığı bir şirkette, çalışanın, işleri kendisinden beklenen hızda yapması çok zordur. Benzer şekilde yetersiz ışıklandırma, aşırı gürültü, çok dar veya kalabalık çalışma alanları gibi olumsuzluklar da, performansı düşürür.

Yeterli teşvik olmaması: Birçok şirkette, başarılı çalışanlar, aşırı iş yükü altında eziiir. Yine birçok işyerinde ücret artışı otomatiktir ve yüksek performans, hakkıyla ödüllendirilmez. Yönetici, çalışanın gay­retini görmezden gelir ya da ortaya konan gayret, çalışan "şımarır" endişesiyle dile getirilmez.

Çalışanların motivasyonunun düşük olması: Buraya kadar sırala­nanlar "dış faktörler"dir ve bu faktörlerin hepsi zaman içinde çalışa­nın motivasyonunun düşmesine yol açar. Ancak bu dış faktörlerden bağımsız olarak, motivasyonu kendiliğinden düşük çalışanlar da vardır; örnek olarak: Yaptığı ilk iş görüşmesinde yıllık iznin kaç gün olduğunu soran, ilgi ve enerjisi şirkete ne katacağına değil, şirketten en fazla ne alacağına odaklanan kişiler, bir süre sonra iş yerlerinde şikâyet edecek birçok konu bulur. Bu kişiler olumsuz tutumlarını çev­relerine de yayarak, verimin hızla düşmesine seher olurlar.

İyileri bul

Bir işin gerektirdiği zihinsel ve davranışsal niteliklerin özünü içeren yete­nekler çalışanda yoksa, var edilemez; ancak varsa, besleyip geliştirilebilir. İşe alma görüşmesinde adayların kişilik özelliklerine ve motivasyon düzeylerine odaklanarak, onlarda söz konusu yetenekleri arayan yönetici, daha sonra yanlış veya yetersiz çalışanı eğitmek amacıyla akıntıya kürek çekmektense, doğru insanla yola çıkmış olur.

Kişilik özelliklerinin Önemi

Çalışan kişi, ancak yaptığı işin ruhunu ve mantığını, kendi ruhu ve man­tığı ile bütünleştirebilirse, işinde başarılı ve mutlu olur. İşin başarılı bir şekilde yapılması için gereken kişilik özelliklerine sahip olma derecesi, çalışa­nın başarısını doğrudan etkiler.

Örneğin, hizmet sektöründe çalışan bir kişinin, insanların sıkıntılarını ha­fifletmekten hoşlanması ve zor durumdaki bir insana akıl vermek yerine, onun duygularını anlayıp uygun tepki vermesi gerekir. Bunu yaparken de zorlanmaması, hatta memnun olması beklenir.

Bir performans problemi yaşamamak için işe doğru insanların seçilmesi esastır. O iş için uygun olmak; o işin gereklerini yerine getirebilecek olmanın yanı sıra, kişilik özellikleri ve değer sistemi ile de yakından ilgilidir. Bu ko­nuda insan kaynaklan uzmanlarının bilgisinden ve danışmanlığından yarar­lanmak, yöneticinin en doğru kararı vermesini kolaylaştırır.

Motivasyonun önemi Kuruma ve yapılan işe bağlılığın yük­sek olması, çalışanı harekete geçiren temel öğelerin daha iş görüşmesi aşamasında tanınmasına ve netleştirilmesine bağlıdır. Bunun için de iş görüşmesini yöneten kişinin, bu konuda yapılandırılmış eğitim almış, yetkin bir görüşmeci olması gerekir. İnsanın tüm potansiyelini işe yansıtma­sının birinci koşulu, hayattaki varlık sebebiyle yaptığı iş arasında köprü kur­masıdır.

3. Çalışmaktan zevk alınan bir ortam yarat

Her yönetici, üstün nitelikli kişilerle çalışmak ister. Üstün nitelikli çalışan­ları bulmak zor, elde tutmak daha da zordur. Eğer bir kurum, sektöründe lider olmak istiyorsa, işgücü pazarının en iyilerini kendine çekmek zorun­dadır. En iyileri işe almak için uygun ekonomik şartları sunmak ise, her zaman beklenen sonucu vermez.

Yüksek gelir getiren bir iş, başlangıçta çalışanı mutlu etse de, para bir süre sonra önemini kaybeder.

Üstün nitelikli çalışanları şirkette tutabilmek, şirketi vazgeçilmesi zor bir ku­ruluş durumuna getirmekle mümkündür. Bireylerin çalıştıkları kurumla gu­rur duymalarını ve yaptıkları işten zevk almalarını sağlamak, iş liderinin öncelikli sorumlulukları arasındadır. Peki, bu nasıl gerçekleşir?

İş liderinin vizyonu şirkete yansımalı, sesinin titreşimi her yerde hissedilmeli, o sesi duymak, çalışanları mutlu etmelidir. Vizyon, kâğıtta yazılı olmanın ötesinde, hayata geçirilerek heyecan yaratmalıdır. Şir­kette çalışan ve şirketle ilişkili olan herkes, vizyonu ve şirket değerle­rini bilmeli ve anlamalıdır. Bunun için de büyük bir tutarlılık gerekir. Şirketin içine başka, dışına başka mesajlar verilmemelidir.

İş lideri, kendisine bağlı her çalışanın kişisel motivasyon öğelerini ve değer sistemini bilmelidir. Liderin bu bilgilere sahip olması ve çalı­şanları bu çerçevede yönlendirmesi, birlikte çalıştığı kişilere ayırdığı zamana bağlıdır. Bir halk özdeyişi, "Ağaç bile su ister" der. Çalışan­lara zaman ayırmadan onlardan yüksek performans beklemek, sonuca yönelik bir davranış değildir.

İş liderine düşen bir başka sorumluluk da, özellikle şirkete yeni katı­lanlarla bireysel ya da toplu konuşmalar yapmaktır: Şirketin değerle­rini örnek olaylarla ve başarı hikayeleriyle anlatmalı, çalışmaya yeni başlayanlarda heyecan ve istek uyandırmalıdır.

Beynin hatırlama ilkesine göre, "Tekrarlanan mesaj akılda kalır". Bu nedenle iş lideri mesajlarını tekrarlamaktan çekinmemeli, bu amaçla Etkili bir iş lideri, çalışanlarıyla kişisel olarak temas halinde olmalı­dır. Bunun için her imkânı kullanmak gerekir: E-posta mesajı gönder­mek, telesekretere mesaj bırakmak, küçük kişisel notlar yazmak, temas kurmak için ilk akla gelen yollardır. İş lideri, en meşgul olduğu gün­lerde bile sesini duyurmak ve kendini göstermek için gayret etmeli­dir.

İş liderinin mesajları samimi ve içten olmalı, kendisini temsil etme­lidir. Hata yaptığında kabul edecek kadar olgun, "özü sözü bir" ve tutarlı bir insan olarak algılanmak da büyük önem taşır. Liderin herkesin değerlere bağlılığını sağlaması, kendi güvenilirliği ve değer­lere bağlılığıyla doğru orantılıdır. "Dediğimi yap, yaptığımı yapma" tutumu, tüm değerlerin yerle bir olmasına ve çalışanların da şirkete karşı dürüst olmayan tavır geliştirmelerine yol açar. Başarısızlığı değişebilir bir

nedene bağlayan, bir son­raki denemesinde başarılı olacağına inanan kişi, iyim­ser olarak nitelenir. İyimser­liğin arkasındaki düşünce, bir çözüm olduğuna yönelik inançtır. Başarısızlıkların nedenini ken­dilerinin değiştiremeyecekleri, sabit faktörlere bağlayan liderin kötüm­serliği, kısa sürede tüm çalışanlar arasında yayılarak, onların da olumsuz ve pasif bir tutum geliştirmelerine yol açar. Bir problemle karşılaştı­ğında ne yapılabileceği üzerinde duran liderin olumlu tutumu ise, çalışanların başarısızlıklara düzeltilebilir bir hatanın sonucu olarak bakmalarını ve enerjilerini bu durumu düzeltmeye, bu sonucun tekrar ortaya çıkmasını engellemeye yöneltmelerini sağlar.

Böyle bir liderin yönettiği şirkette diğer yöneticiler de onu örnek alacakları için, çalışanların verimi yüksek, işi bırakma oranları ise çok düşük olacaktır.

Bütün bu saydıklarımız, aynı zamanda iyi bir yönetim ve güçlü bir kurum kültürünün temelini de oluşturmaktadır.

İnsanın içindeki biricik yeteneği ortaya çıkar

Çalışanları işletme içinde tutmayı sağlayacak özellikleri şirketine kazandıra­rak işletmeyi "güçlü şirket" haline getirmek, liderlik niteliğine sahip yöneti­cilerin görevidir.

Gallup araştırmacıları; çeşitli şirketlerin müşteri ve yönetim kurulu başkan­larına, "Elinizde olsaydı, hangi yöneticiyi kopyalamak isterdiniz?" diye sor­muşlar ve daha sonra da bu yöneticileri verimlilik, kârlılık, müşteri tatmini ve çalışan görüşleri açısından değerlendirmişler.

Bu değerlendirmenin sonunda, liderlik niteliğine sahip yöneticilerin içe bak­tıkları görülmüş. Söz konusu yöneticiler şirkete, bireye, tarza, amaçlara ve bireylerin motivasyonlarındaki farklılıklara odaklanıyor ve her insanın için­deki biricik yeteneği ortaya çıkararak, üstün performansın doğmasına aracı­lık ediyorlar. Bunun için, işe uygun çalışanları seçerek başlıyor, beklentileri­ni tam ve açık olarak tanımlıyor, çalışanları motive ediyor ve onları gelişti­riyorlar. Gallup tarafından yapılan araştırmanın bulgularından yola çıkarak hazırlanan First Break ali the Rules (Önce Tüm Kuralları Yık) kitabının ya­zarları M. Buckingham ve C. Coffman, bu süreçte atılması gereken adımları aşağıdaki gibi sıralıyorlar;

Yetenekli olanı seçin: Geleneksel yaklaşımdan uzak durun ve tecrü­beye, zekâya ve hatta kararlılığa fazla önem vermeyin. Yetenek yoksa, var edemezsiniz; ancak varsa, besleyip geliştirebilirsiniz. Bu nedenle üstün başarı için kritik başarı faktörü, yetenektir. Yanlış veya yetersiz çalışanı eğitmek için zaman harcamaktansa, en baştan doğru insanla yola çıkın.

Beklentinizi ortaya koyun ve sonuçta görmek istediklerinizi tanım­layın: Sonuca ulaşmak için atılması gereken bütün adımları siz belir­lemeyim Seçtiğiniz doğru kişiyi, kendi biricik yeteneklerini ortaya koyması için, giderek artan dozlarda özgür bırakın. Böylece kişinin kendi yeteneklerini ve yaratıcılığım tam olarak işe yansıtmasına da imkân sağlamış olursunuz.

Çalışanın güçlü yanlarına odaklanın: Japonların yaptığını yapın ve zamanı çalışanın zayıf yanlarını geliştirmek için harcamaktansa, güçlü yanlarını güçlendirmek için değerlendirin. Zayıf taraflara odaklanır­sanız, gerçekleşme şansı pek olmayan ve sonunda çalışanı da mahcup duruma düşüren "gelişim planları"yla vakit kaybedebilirsiniz. Hepi­miz biliyoruz ki, insanlar başarılı oldukları işleri yaparken daha mutlu ve verimli olurlar. İnsanlara bu şansı verin.

Herkese uygun olan pozisyonu bulun: Her çalışanın şirket basa­maklarında en üst noktaya çıkabileceği masalına inanmayın. Herke­sin bir çapı ve kapasitesi vardır. Birçok şirkette olağan sayıldığı gibi, insanları başarısız olacakları noktaya kadar terfi ettirmekten kaçının. Böylece daha sonra bu kişiyle sorunlarınızı nasıl çözeceğiniz veya bu kişiden nasıl kurtulaca­ğınız konusunda kara kara düşünmekten de kurtulursunuz.. Çalışan­ların kendilerini başarılı ve yeterli hissetmesini sağlayın.

Liderlik niteliğine sahip yöneticilerin, sıradan yöneticilere göre neleri farklı yaptığını gösteren bu sıralama, şirketini güçlü kılmak yolunda yöneticilere ışık tutacaktır.

İşten ayrılma faktörünü ciddiye al.

Çalışanın işten ayrılması, her dönemde şirketler için önemli bir sorundur. Bir yanda işi öğrenmiş ve yaptığı hataları şirkete ödeterek yetişmiş bir çalışanı kaybetmenin yaratacağı zarar... Öte yanda, giden kişinin kalanlar üstünde yarattığı olumsuz izlenim... Bütün bunlara, ayrılanın yerine gelecek olanın, ekiple "uyum sorunları" yaşama olasılığını da ekleyin.

İki tür işten ayrılma vardır: Planlanmış ve planlanmamış...

Emeklilik ya da şirket içinde veya grup şirketleri arasında farklı bir pozisyo­na geçilmesi, önceden bilinen ve dolayısıyla önlem almayı mümkün kılan kayıplardır. Gerçek sorun, "planlanmamış işten ayrılmalar" gündeme geldi­ğinde ortaya çıkar. Özellikle de anahtar konumdaki bir çalışanın ya da çalı­şanların ayrılması söz konusu ise... Çoğu kere aynı pozisyona bir başkasının bulunması, giden kişinin yıllık gelirinin birkaç katım harcamayı gerektirebi­lir ki, bu da şirkete ciddi maddi kayıplar yaşatır.

Türkiye'de sayıları son yıllarda hızla artan "kelle avcıları", özellikle üst düzey çalışanlar arasında en küçük bir tatminsizlik işaretini, kendi ciroları için fır­sata dönüştürmeye hazır beklemektedirler.

İstifayla ilgili yanılgılar

Sadık çalışanlar bir şirkete uzun yıllar hizmet eder: Günümüzde çalışanlar için kendi mesleki gelişmeleri ön plandadır. Uzun süre aynı işyerinde çalışmak, artık sadakatin tek ölçütü değildir.

Daha yüksek maaşlı bir iş bulan herkes işten ayrılır: Aslında para, çok ender olarak iş değiştirmeye yol açar. Paranın iş değiştirme nedeni olması, ancak yıllık kazancın ikiye katlanması halinde görülebilir.

Üst düzeyde işten ayrılma sürprizdir: Üst düzeyde çalışanlar, genel­likle kurumla özdeşleşirler. Bu konumdaki kişilerin rahatsızlıkları pek fark edilmez ve bu nedenle işten ayrılmalar sürpriz gibi algılanır. Oysa, üst düzeyde de olsa, bir çalışan, işinden ayrılmadan önce çok sayıda

işaret verir. Bu işaretleri görmek ve değerlendirmek, iş liderinin duyar­lılığı ölçüsünde mümkündür.

İstifa etme nedenleri her çalışan için farklıdır: İşten ayrılma neden­leri, büyük çoğunlukla kurum kültürünün olumsuz özelliklerine bağlı ve birbiriyle ilişkili bir bütün oluşturur.

İşten ayrılmalar şirket için kan değişikliği etkisi yapar: İşten ayrılma oranının yüksek olduğu bir şirkette, kurum kültürü oluşturmak zordur. Bu tür şirketlerde güven duygusu düşük, örgütsel stres çok yüksektir. Özellikle üst kademede yaşanan değişikliklerin yarattığı olumsuz etkiyi ortadan kaldırmak, çoğu kez, uzun zaman alır.

İstifayla ilgili gerçekler

Yapılan gözlem ve araştırmalar, bir çalışanın çok ender olarak işiyle ilgili tek bir nedenden dolayı işini bıraktığını göstermiştir.

Bir çalışanın işten ayrılmasının başlıca nedenleri aşağıdaki gibidir:

Çalışan, işletme içinde oynadığı rolden memnun olmayabilir.

Mesleki gelişimiyle ilgili bir gelecek göremiyor olabilir.

İşyerinde, ekip çalışmasının olumlu duygu ortamı yerine, dağınık grupların ve çekişmelerin yarattığı olumsuz duygu ortamı olabilir.

Çalışanın değerleri şirketin değerleriyle uyuşmayabilir.

İş ve aile hayatı arasında denge kurulamayabilir. İşin beklentileri, zaman ve enerji olarak çalışanın işe vermek istediklerini aşabilir.

Peki, şirketler için büyük önem taşıyan işten ayrılmalar nasıl önlenebilir? Bunu sağlamanın ilk adımı, birçok şirkette ya hiç yapılmayan ya da sadece gös­termelik olarak yapılan ayrılma görüşmelerini ciddiyetle yapmaktır. İkinci adım da, da­ha önce belirtildiği gibi, "nitelikli" çalışanların çalışmaktan zevk alacakları bir ortam yaratmaktır.

Sadece A Takımı oyuncularıyla çalış.

Robert Slatzer, Jack Welch ve GE Tarzı (]. Welch and GE Way) kitabında; efsanevi yönetici Welch'in, General Electric'i nasıl "iyi bir şirket" iken, "muhteşem bir şirket" haline getirdiğini anlatır. Welch, GE'i dev, hızlı ve müthiş kârlı bir kuruluş haline getirirken, yönetimin kitabını yeniden yazan adam olarak da tanındı.

Slatzer'e göre Welch, başarısını A Takımı oyuncularıyla gerçekleştirdi. Bu­rada anahtar nokta, A Takımı oyuncularının nasıl bulunacağıdır. Welch, GE değerlerini benimseyen ve üstün performans göstermeye aday olanları kuru­ma seçecek ve onları kurumda tutacak bir program geliştirmiştir.

İstenen; GE değerleri içinde başarıya gidecek insanların, vizyon, cesaret ve yüksek ahlâk standartlarına sahip, kararlı ve mükemmeli arayan kişiler ol­malarıdır. Welch, "Biz dünyanın en iyisi olmak istiyorsak, dünyanın en iyi­lerini bulmamız gerekir," diyor. Peki, bu oyuncuların özellikleri neler?

Tanımlanmış rolün ötesine geçmek

A Takımı'nda yer alan kişiler tanımlanmış rollerinin ötesine geçerler. Örne­ğin bir mühendis veya muhasebeci, hem şirket içinde kendi değerini yük­seltme, hem de şirketin pazardaki değerini yükseltme gayreti içindedir.

Welch, "Ben sadece A Takımı'na lâyık yöneticilerle çalışırım ve onlardan da A Takımı oyuncularını bulup birlikte çalışmalarını isterim. İş hayatında insanların beceri ve yetkinlikleri, bir basketbol takımındaki kadar kolayca anlaşılamaz," diyor ve ekliyor; "basket atamayan oyuncuyu hemen fark eder ve ona takımda yer vermezsiniz. İş hayatında ise bunu fark etmek zaman alır."

Hiç kuşkusuz, GE'de B Takımı oyuncuları da yer almıştır... Bu kişilerden şirket değerlerini paylaşan ve üretken- olanların, gelişmesi ve diğerlerine ayak uydurması sağlanmaya çalışılır. Ancak C Takımı oyuncuları, şirketin dışına çıkartılır. Welch, bunu şöyle açıklıyor; "Onlar, B veya C grubundaki şirketlerde başarılı olabilirler. Ancak karar vermek için çok gecikmemek ge­rekir. Bu kişilerin şirket dışına çıkmasında hem GE, hem gittikleri şirket, hem de kendileri kazançlı çıkar. Böylece herkese katkı sağlamış oluruz."

Enerji yaymak

Welch'e göre, birçok yönetici, aşırı bir yönetim tutkusu içinde. Bu tür yöne­ticiler, enerji ve heyecan vereceklerine, enerjiyi yatıştırır, heyecan ve yaratı­cılığı bastırırlar. Welch, üst yöneticilerin enerji yayan, vizyon geliştirebilen ve bunu uygulamaya koyan, çevrelerindeki insanlarda coşku yaratabilecek kişiler olmasını hedefliyor. Orta kademe yöneticilerin de, şirket değerlerini benimseyen, ekip oyuncusu olan ve çevresindekileri geliştirecek insanlar olmasını önemsiyor.

Sadece kendi başına çalışan ve eki­be uyum sağlayamayanlara -ne ka­dar üstün niteliklere sahip olurlarsa olsunlar- GE'de yer yoktur. VVelch bu anlayışının, bazı parlak ve etki­leyici insanları kaçırmaya yol açtığı­nı kabul ediyor ve bu durumu şöyle açıklıyor: Eğer bir yönetici, birlikte çalıştığı insanları motive edemiyor ve onları geliştiremiyorsa; bu durumun yol açacağı zaafiyet, yöneticinin bireysel yetenekleriyle getireceği yararlardan çok daha fazla olacaktır.

Başarılı bir iş liderinin sırları

Welch'in yönetim anlayışı açıkça ortaya koyuyor ki, başarılı bir iş lideri aşa­ğıdakileri yapmaktadır:

İnsanlara heyecan verecek vizyon oluşturmak,  Doğru insanları seçmek (iyimser, iç motivasyonu yüksek),

Onların eğitim ve gelişmesine kaynak ayırmak (zaman, para, insan-gücü),

Onları, yaratıcılıklarını ortaya koyabilecekleri şekilde serbest bırak­mak,

Davranış ve performans açısından kurumun değer sistemine uyma­yanları sistemin dışına itmek.

7. Etkile, değişim yarat, iz bırak

Yunanca'dan gelen "karizma" sözcüğü, "Tanrısal ihsandan pay almak, Tanrı vergisi özelliklere sahip olmak" anlamına gelir. Belki de kavramın bu dini kökeni, ona sahip kişilerin "fevkalâde, gizemli ve yüce" oldukları izlenimi vermektedir.

1940'h yıllarda dini bağlantılarından arındırılıp modern bilimlerde kullanıl­maya başlanan kavram, 60'lı yıllarda politik jargonda yer alarak "Toplumları kurumların gücü veya kurumsal geleneklere değil, âdeta bizzat kendisinden kaynaklanan bir güçle yönetenlerin özelliği" olarak tanımlandı.

Yirmi yıldır örgütsel liderlikle ilgili araştırmaların dağarcığında yer alan ka­rizma kavramı, bu bağlamda "liderlerinin kişisel ya da davranışsal bir özelli­ği", "insanları etkilemeyi ve onlara ilham vermeyi sağlayan ayrıcalıklı, üstün güç ve nitelikler" olarak tanımlanıyor. Araştırmalar, "karizmatik" insanlara özgü davranışların sekiz boyutu olduğunu gösteriyor:

1.      Alışılmamış davranışlar göstermek,

2.     Kişisel risk almak,

3.     Geleceğe dönük vizyon sahibi olmak,

4.     Kendilerini izleyenlerin ihtiyaçlarına duyarlılık,

5.     Köklü değişim için harekete geçmek,

6.    Şartları gerçekçi olarak değerlendirmek,

7.     Kendini güçlü bir şekilde ifade etmek,

8.     Statükoyu değiştirmek için mücadele etmek.

Kısacası, karizmatik özellikler taşımak, ihsanların sadece dış görünüşleriyle ve topluluk önünde etkili konuşmalarıyla 'sınırlı değildir.

Liderlik ve karizma

Liderin en temel özelliği çevresindekileri etkilemektir. Lider birleştirir, harekete geçirir, değişim yaratır, iz bırakır.

İster iş hayatında, ister politik alanda, bir liderin mutlaka karizma sahibi ol­ması gerekmez. Sıradan görünümlü pek çok lider, önemli işler başarmıştır. Bir liderin karizmatik özellikler göstermemesinin liderliğe engel oluşturma­dığı gibi, karizmanın varlığı da liderlik için yeterli bir sebep değildir, kariz­matik özelliklere sahip herkes lider olamaz. Lideri farklı kılan özellikler, aşa­ğıdaki gibidir:

1.      Liderin mesajı vardır,

2.     Bu mesajı oluşturacak zihinsel ve entelektüel birikime sahiptir,

3.     Bu birikimi yorumlayacak analitik ve kavramsal düşünce yetkinliği vardır,

4.     Mesajın, topluluklara etkili bir şekilde aktarabilecek iletişim beceri­sine sahiptir.

Karizma, mesajı çevresindekilere iletmede ve benimsetmede liderin ihtiyaç duyduğu, onu etkili kılan bir özelliktir. "Bir misyonun etkili bir şekilde ifade edilmesi" sürecinde lidere güç kazandıran karizma, "liderin yetkinliklerine duyulan güven"i artırarak, çalışanların tutum ve davranışlarını da etkiler.

Değişen zihin haritaları

Yöneticilerine "karizmatik olma özelliğini"

atfeden çalışanlarda önemli değişiklikler görü­lür: İşe karşı olan tavır, davranışlar, tutum, hatta inançlar değişir.

Etrafındaki kişiler, karizmatik insanları genel­likle şu ifadelerle tanımlar:

1.     O, benim izleyeceğim bir örnek.   

2.     Ona bağlı olmak, bana gurur veriyor.

3.     Benim için önemli olanı bana gösterme konusunda özel bir yeteneği var.

4.     Kendi potansiyelimi keşfetmemi ve geliştirmemi sağlıyor.

Çalışanlar, böylece, herhangi bir görevin yerine getirilmesi ve tamamlanma­sında, normal şartlarda üstlenmeyecekleri fedakârlıklar yapar. Dışarıdan ba­kanların anlamakta güçlük çekeceği bu durum, içinde olanlara hem mutlu­luk verir, hem de doğal karşılanır.

8. Zorluklarla mücadelede kararlı ol

Sorun yaşanmayan bir işi yönetmek için hiçbir özel beceriye ihtiyaç yoktur." Bu sözler efsanevi zenginlerden Paul Getty'e ait.

Gerçek liderler, kriz ve zorluk yaşanan durumlarda ortaya çıkar. Yapılan araştırmalar, ciddi boyutlarda sorun yaşayan yöneticilerin, yaşadıkları zor­luklara "beş tür tepki" verdiğini ortaya koyuyor:

1. Umutsuz bir bekleyiş içinde olanlar: Bu tür yöneticiler, gözleri fardan kamaşan ve olduğu yerde çivilenerek üstlerine gelen arabayı seyreden geyikler gibi, sorunlar karşısında âdeta felç olur. O sırada, felâketi önlemeye dönük bir çare bulamadıkları gibi, sorunla başa çıkmada da yetersiz kalırlar. Neyin, neden yanlış yapıldığını anlayamazlar.

2. Sükûnetle teslim olanlar veya panik içinde çırpınanlar: Bazı yöne­ticiler, her aksiliği bir felaket olarak görür ve daha baştan her şeyin kaybedildiğine inanır. Birinci gruba giren yöneticiler, nasıl mücadele edileceğini bilmezken, bu gruba girenler, mücadeleden korkar. Makul olmayan davranışlarla aşırı tepki verenler: Bunlar, kafes içinde köşeye sıkıştırıldığında mantıksızca çırpman ve saldıran kobay­lar gibi enerjilerini yanlış yöne kullanırlar. "Kurban mantığı" içinde oldukları için, yaptıkları kazadan ötürü "frenleri" suçlayan sürücü­lere benzerler. Böyleleri, çevrelerinde suçu yıkacak birilerini arar, kendilerine komplo kurulduğuna veya çok şanssız olduklarına ina­nırlar.

Cesaretle mücadele eden, ancak gelecekteki sorunlara hazırlıklı olmayanlar: Bazı yöneticiler, aksilik ne kadar büyük olursa olsun, çekinmeden, cesaretle tehditlere karşı koyar ve sorunları çözer. Buna karşın, temel bir zayıflıkları vardır; bu da, gelecekteki potansiyel sorunlara yönelik öngörüye sahip olmamalarıdır... Bu tür yönetici­ler, önlerindeki hendeği doldurmakta çok başarılı olsalar bile, o sırada başka taraftan aldıkları toprağın daha derin bir hendek oluşturabile­ceğini görecek zekâ ya da deneyime sahip değillerdir.

Gerektiğinde seri çekilmek

Yaşanan aksiliği tersine çevirmek, bazı durumlarda geri çekilmeyi de gerek­tirebilir. Bunun için durumun objektif bir biçimde değerlendirilmesi, aksi­liğe yol açan nedenlerin samimiyet ve cesaretle tanımlanması ve farklı bir yol izlenmesi gerekir. Böyle bir yaklaşım, kişinin kendi hatalarını da içine aldığı için, sancılı bir süreçtir ve olgun bir kişiliğe ihtiyaç gösterir.

Geri çekilmek, her zaman teslim olmak anla­mına gelmez. Geri çekilmek, bir lider için, kay­naklarını toplama ve sorunu gözden geçirme amacının ötesinde, gelecekteki başarılar için hareket planları yapmayı da içerir. Bu liderlerin saldırı stratejileri pervasız değil, tersine, kararlı ve dikkatlidir.

Gerçek lider ye kriz

Peter Krass Liderlik Bilgeliği kitabında, bir zor­luğun üstesinden gelmek için atılması gereken adımları şöyle sıralıyor.

1.      Durum ne olursa olsun, paniklemeyin.

2.     Geçici olarak geri çekilmekten korkmayın.

3.     Gerekirse bazı şeylerden vazgeçin.

4.     Durumu dikkatle ve sükûnetle değerlendirin.  

5.     Kendi hücumunuzu planlayın.

6.    Hazır  olduğunuza inandığınız zaman,  amacınıza yönelik olarak güvenle ve coşkuyla saldırıya geçin.

7.     Son aşamada, tereddüte yer yoktur. Kararlılığınız, sizinle birlikte mücadele edenlere de ilham verecektir.

Bir liderin gerçek niteliklerinin kriz sırasında ortaya çıktığı unutulmamalı­dır. Aşırı tepki vermek, teslim olmak kadar zayıflık işaretidir. Kontrolü ele geçirmenin yolu ise, bilinen bir askeri stratejiden geçer: "En iyi savunma, hücumdur." Bunun için olumsuz duygulan kontrol etmekten başlayan, bir dizi olgunluk (duygusal zekâ) niteliğine sahip olmak gerekir.

Kendini ve şirketini geliştir

21. yüzyıl, kurumların, değerleri ile ayakta kaldıkları veya çöktükleri bir dönem olacak. "Büyük şirket" olmakla "güçlü şirket" olmak arasındaki fark, daha çok ahlaki değerler ve topluma katkı ile biçimlenecek.

Yapılan araştırmalar, çalışanların "duygusal zekâsı" (olgunluğu) kadar, şir­ketlerin duygusal zekâlarının (olgunluklarının) da hem müşteriler, hem de nitelikli işgücü tarafından tercih edilme nedeni olacağını göstermektedir.

İş lideri, bir şirketin başındaki kişi olarak, şirket kültürüne damgasını vur­mak durumundadır. Liderin olgunluk düzeyi de ister istemez şirketin ol­gunluk düzeyini belirlemektedir. Yönetimin niteliği, kurum kültürünü % 70 oranında, kurum kültürü de iş sonuçlarını % 30 oranında etkiler.

Liderin olgunluğu

"Kişinin kendisiyle ve çevresiyle başa çıkabilmesini kolaylaştıran ve duyguları tanıma, anlama ve etkin bir biçimde kullanma yeteneği" olarak tanımlanan duygusal zekânın beş boyutunun her biri, liderlerin sahip olması gereken temel yetkinliklerdir. Bu yetkinlikler aşağıdaki gibidir:

1. Kendisiyle ilgili farkındalık geliştirmek: Kendisiyle ilgili farkındalık insana duygularını tanıma, isimlendirme verendi içinde derinleşme imkânı verir. Kendisiyle ilgili farkındalık, kişinin hayattaki varlık: sebebine ve misyonuna ulaşmasının temel adımıdır. Kendisiyle ilgili farkındalık özelliğine sahip liderlerin özgüveni yük­sektir. Değerler sisteminden kaynaklanan iç sesini dinler. Mizacından kaynaklanan ve değiştiremeyeceğini bildiği özelliklerini olduğu gibi kabul eder ve davranışlarını değiştirerek, mizacının kendisini zorda bıraktığı durumları engellemeye çalışır. Bu şekilde önce kendini, daha sonra da çevresini geliştirmeye başlar. 2. Olumsuz duygularını denetlemek: Duyguların, özellikle de olumsuz duyguların kontrolü; kişinin fevri davranışlarım engelleyen ve başa­rısını belirleyen bir özelliktir. Bu konuda yapılan araştırmalar gösteri­yor ki: "Fevrilik", öğrenmeyi ve başarıyı olumsuz yönde etkileyen bir fak­tördür, çünkü duygusal ajitasyon dikkatin dağılmasına yol açar. Daha açık bir anlatımla, olumsuz duyguların kontrol edilememesi insanları âdeta aptallaştırmakta ve kişi, sahip olduğu yetkinlikleri hayata geçirmekte başarısız olmaktadır.

Kaygı düzeyi yüksek bir yöneticinin durumu, daha hiçbir şey söylemeden, çalışanlar tarafından algılanmaktadır. Yöneticinin ses tonunu kontrol edememesi, gergin veya yüksek sesle, suçlayıcı konuş­ması, olumsuz ifadeler kullanması, çalışanlar üzerindeki baskıyı artırır. Bu tür stresli durumlar insan­ları beceriksizleştirdiği için çalışanların "eli ayağı birbirine dola­nır".

İnsanları motive etmek: Birlikte çalıştığı insanlarda heyecan yarata­rak onları harekete geçirmek.

Empati göstermek: Başkalarının duygularını anlamak ve hak vermese de kabul etmek.

Başarı yönelimli olmak: Başarısızlık karşısında "kurban rolü" oyna­mak, mazeret bulmak ya da başkalarını suçlamak yerine sorumluluk üstlenip, sonuca ulaşıncaya kadar sebat etmek.

Duygusal olgunluk düzeyi düşük liderlerin yönettiği şirketler; en kolay, performans değerlendirme sistemlerinde kullandıkları ölçütlerle fark edilir. Bu tür şirketlerde ya adil ve objektif bir performans değerlendirme sistemi kullanılmaz ya da sistem, bütünüyle işle ilgili sayısal sonuçlara bağlıdır.

Çağdaş bir performans değerlendirme sisteminin olmadığı şirketlerde, per­formansın "nasıl" boyutu önemsenmez. Bunun sonucunda, sadece işini iyi yapıp sonuç aldığını düşünen kaba insanlar, işletmeye egemen olur. Oysa bir iş lideri, sadece işi yönetmekten değil, insanları da yönetmekten sorumludur. Bunun için, sadece iş sonuçlarına değil, uygun tarza da özen göstermeli, ça­lışanların sorunlarının da iş sorunları kadar önemli olduğunu bilmelidir.

9. Heyecan yarat, geleceğe yönelik düşün.

Yönetim, bir kurumun hedef ve değerlerini saptama ve bunları gerçekleştir­me; liderlik ise, belirli bir yön belirleme ve çalışanları o yönde harekete ge­çirme sürecidir.

Liderlik kavramı geleceğe yöneliktir. Liderler, kurumun ayakta kalmasını sağlamak, işlerin yapılma biçimleriyle, nelere değer verildiğini belirlemek, vizyon oluşturmak ve bu vizyonu kurum içinde benimsetmek sürecinden sorumludurlar.

Yönetim kavramı ise durağandır; yalnız bugünle uğraşır, sahip olunan viz­yonun hayata geçirilmesini sağlar. Yönetim, yapılması gereken işleri ve amaç­lara ulaşma yolunda gösterilen ilerlemeleri değerlendirmeyi hedefleyen sis­tem ve süreçleri kapsar.

Liderlik, özellikle kurum değerlerinin ve inançlarının farkında olmayı ve bunların geleceğe uygunluğunu araştırmayı gerektirir. Radikal değişiklik­ler, ancak bu süreçte gerçekleşir.

Yönetim çerçevesinde inanç ve değerlerin araştırılmasına gerek yoktur. Böy­le bir süreçten radikal değişiklikler beklenemez; olsa olsa küçük ilerlemeler elde edilebilir.

.Liderlik bir vizyon oluşturma ve ilham verme sürecidir. Oysa yöneticilik, yaşanan güne ilişkin sorunların çözülmesiyle ilgili bir işlevdir.

Yönetici, hiç kimsenin saatinin olmadığı bir toplumda, saat sahibi insanlara benzer, insanlar saati sorar, cevabını alır, bu cevaptan yararlanır ve bu cevabı veren kişiye saygı ve hayranlık duyar. Buna karşılık lider saat yapar ve belirli bir zaman sonra, kimsenin zamanı öğrenmek için kendisine ya da başkasına ihtiyacının kalmadığı bir düzen kurar. Liderin yarattığı etki ye eserler, ken­disinden sonra da devam eder.

Sektöründe lider olmak isteyen bir kurum içinde, bütün çalışanların liderlik davranışı göstermesi gerekir.

Günümüz dünyasında etkin liderler:

1. Kurumların her düzeyinde ortaya çıkabilir,

2.Değişiklikleri destekler,

3. Çevrelerindeki kişileri dinler,

4.Hatalardan ders çıkarır,

5.Başkalarına saygı gösterir,

6. Açık bir vizyon ve değerler sistemine sahiptir,

7.Kendi yetenek ve bilgisinin farkındadır,

8.Etrafındakilerin başarılarından mutluluk duyar.

Liderin mesajı vardır

Bir liderin en önemli özelliği, heyecan yaratmasıdır. Liderin mesajı ve zih­ninde geleceğin resmi vardır. Lider mesajını izler, diğer insanlar da lideri izler.

Bugün liderlik özelliğine sahip olmayan kişiler tarafından yönetilen şirketler, belirli bir süre için başarılı olabilir ve kâr da edebilir. Ancak şirketin bir ku­rum kimliği kazanması; çalışanlarına gurur ve mutluluk vermesi, uzun dö­nemde kârlılığını sürdürmesi, kurucusundan sonra da var olmaya devam et­mesi, liderlik niteliğine sahip kişiler tarafından yönetilmesi ile mümkündür.

Gerçek liderler insanları birleştirir, heyecan yaratır, değişim sağlar, iz bıra­kır.