Şirket İçi Savaşlar

Şirket İçi Savaşlar

Ekiplerin Beş Temel Aksaklığında insanların bir ekip oluşturmasını engelleyen kişisel ve davranışsal sorunları ele almıştım. Bir kurumun; başarı yolunda atacağı ilk adımının birbirine kenetlen­miş bir yönetici ekip oluşturması olduğuna yönelik inancımı ay­nı kesinlikte koruyorum.

Bununla beraber yönetici ekipler davranış açısından birbirle­rine kenetlenmiş olsalar bile önlerinde daha yapısal olan bir baş­ka zorluk vardır ki, bu çoğunlukla onların çabalarını boşa çıkarır ve kuruluş içinde giderek bir yüke dönüşen politikalara yol açar. Anladığınız üzere mevzilerden söz ediyorum.

Aynı ekip içinde yer alan kişilerin birbirleri aleyhine çalışma­sına neden olan mevziler, bir kurum içinde bölümler arasında var olan bariyerlerden başka bir şey değildir.

Bu oluşuma ister departmanlar arası politikalar, ister bölümlerin birbiriyle rekabe­ti ya da sahiplenme savaşı diyelim, belli hacimdeki bir kurumda sıkıntıya en fazla neden olan unsur budur.

Aslında mevziler bir kurumda üst kademede bulunan liderlerin birbirleriyle kişisel sorunları yüzünden oluşabilir. Ama deneyimle­rime dayanarak söyleyebilirim ki çoğu kez sebep bu olmaz. Genel olarak mevziler, yöneticilerin bilerek yaptıklarından değil, yapamadıkları yüzünden oluşmaktadır: Yöneticilerin kendileri ve ele­manları arasında birlikte iş yapmalarını sağlayacak bir ortam yarat­mak konusunda çoğu zaman yetersiz kaldıkları bilinen bir gerçek.

Birlikte iş yapılacak ortam çok önemlidir. Bu olmadan, her kademedeki çalışanlar—özellikle yöneticiler—yollarını kolaylıkla kaybedip çoğu kez birbiriyle çelişen amaçların peşinden giderek değişik yönlere dağılabilirler.

En iyi niyetli ve yetenekli kişiler bile her gün karşılaştıkları bi­tip tükenmez taktik ve idari detay karşısında şaşkına dönebilir. Bir pusulaları olmaksızın bir sürü yöne çekilirlerken, gösterdik­leri çabaların kurum için en yararlısı olduğuna inanarak görünüş­te değerli gündemleri izlerler.

Oysa diğer bölümlerdeki meslektaşlarının sürekli başka yön­lere doğru ilerlediklerini gören çalışanların neden onlarla aynı gemide olmadıklarını sorgulamaya başlamaları kaçınılmazdır. Bu sorgu, zaman içinde hüsrana dönüşerek ekip arkadaşlarına karşı kızgınlık, hatta düşmanlık duyguları geliştirmelerine yol açar. Ve sonra olabileceklerin en kötüsü olur—gayet bilinçli olarak iş ar­kadaşlarına karşı cephe alırlar!

Bu çok can sıkıcı sorun, gözlemlediğim çoğu şirkette çeşitli düzeylerde kendini gösteriyor. Ve bunların çoğunluğunda mevzi sorununun sıkıntısını yaşayan liderler bunu yeterince olgunlaşma­mış ve kendine güveni gelişmemiş elemanların birbirleriyle geçin­mekten bir şekilde kaçınmasına yorma yanılgısına düşüyorlar.

Oysa gerçek olan, çoğu çalışanın diğer bölümlerle birlikte iyi bir iş çıkarmayı gerçekten ve yürekten istemesidir. Çünkü öteki meslektaşlarına karşı, kazanamayacakları kanlı savaşlar vermek zorunda kalarak bölümler arasındaki politikaların acısını herkes­ten fazla onlar çekmektedirler.

Mevziler ve politikalarla ilgili suçlamaların yöneltilebileceği bir yer varsa, o da bir kurumun üst kademesidir. Herhangi bir şirketteki bölümsel kutuplaşma, o bölümlerin liderlerinin, yöne­tici ekipler arasındaki bağlantıları anlayamamış ya da bu bağlan­tıları kendi bölümlerindeki elemanlarına açıkça ve gerektiği gibi anlatamamış olmalarından kaynaklanır.

Neyse ki bu liderlerin ortak bir amaç kavramı ve dayanışma duygusu yaratabilmelerinin basit ve güçlü bir yolu vardır: Hem yönetici ekip ve hem de kurumun diğer bölümleri için bir çıkış noktası belirlemek.

Modelin Öğeleri

Mevzilerle başa çıkma modelinin dört öğesi bulunuyor.

·      Tematik bir hedef

·      Bir dizi tanımlayıcı hedef

·      Bir dizi süreğen standart işletme amaçları

·      Ölçüler

Aşağıda açıklanacak olan her öğenin ardından, daha iyi anla­şılması için çeşitli örnekler verilmiştir.

Tematik Amaç

Tanımı: Tüm liderlik ekibi—ve zaman içinde tüm kurum—tara­fından paylaşılan bütünlüklü odak noktası—bu belirli bir süre için geçerlidir.

Politikaların ve sahiplenme savaşlarının önüne geçebilmek için yöneticiler oy birliğiyle ortak bir hedef, liderlik ekibi için belirli bir sürede gerçekleşmesi gereken ve en fazla önceliğe sa­hip, tek bir amaç belirlemelidir. Buna karşın, bu tematik amaç, şirketin her kademesinde çalışanları bir araya ge­tirmeye yarayacak ve işler çığırından çıktığında bunu yeniden dü­zene sokacak bir aygıt işlevi görecektir.

Tematik amacın tam olarak ne olduğunu daha derinlemesine incelemeden önce onun ne olmadığını belirtmekte fayda görü­yorum.

Tematik bir hedef uzun vadeli bir vizyon ya da Jim Collins ve Jerry Porras'ın Sonsuza Kadar isimli müthiş kitaplarında söz et­tikleri KCH "Kocaman, cesur hedef değildir. Bir taktik ölçü ya da ölçülebilir bir hedef de değildir.

Her ne kadar şirketlerin uzun vadede insanları motive etmek için bir vizyon belirlemesi ve günlük faaliyetlerini yönlendirmek için bir dizi taktiksel hedefin bulunması iyi bir fikirse de—ve bu çoğunda olsa da—tematik amaç bunların arasında bir noktada yer alır ve bence bunlardan daha da önemli olabilir. Çünkü viz­yonu daha elle tutulur hale getirmek ve taktiksel hedeflere derin­lik kazandırmak suretiyle bunların arasında köprü kurmaktadır.

Liderlik ekibinin tüm üyelerince paylaşılan bir tek, geçici ve niteleyici çıkış noktası.

Bir tematik amacın ana unsurlarına göz atarak bunun nasıl oluşturulabileceğini görelim.

Tek

Bir kurumda, belli bir süre için belirlenmiş, yalnızca bir tek ger­çek tematik amaç olabilir. Bundan başka istekler, umutlar, varıl­mak istenen amaçlar yoktur demek istemiyorum, ama bunların hiçbiri tematik amacın başarısını engellememelidir.

Her kuruluşun önceliği vardır. Bir şirket öncelik sayısını ço­ğaltmaya yeltenirse—ve çoğu hemen her zaman buna kalkışır— gerçekten en önemli olanı belirginleştirmeye yarayan tematik amaç bulanıklaşır. Bu, en güzel şekilde basit bir atasözüyle özet­lenebilir: "Eğer her şey önemliyse, hiçbir şey önemli değildir." Yalnızca tek bir şey en önemli olabilir.

 

Niteliksel

Tematik amaç bir sayı değildir ve kesinlikle ölçülemez. Bu iste­nen bir başarının genel bir beyanıdır. Burada bir fiil olması ge­rekir, çünkü insanları bir şey yapmaya yönlendirir. Gelişmek, kıs­mak, artırmak, büyümek, değişmek, belirlemek, elemek, hızlan­dırmak.

Şimdi, tüm bunların niteliksel doğası yüzünden tedirgin olan liderler için güvence verelim ki tematik bir amaç zaman içinde ölçütlerle, sayılarla ve belirlenen tarihlerle desteklenecek ve açık­lanacaktır. Ama bu hedef belirleme sürecinde iki etap sonra ken­dini gösterecektir ve daha evvel oluşmaması gerekir.

Dönemsel

Tematik amaç belirli bir süreden daha fazla varlığını sürdürmez, çünkü aksi halde belirsiz bir hedefe dönüşür. Tersine, önemli olan yalnızca o dönem için istenen bir başarıdır ve bu yüzden belirli bir zaman çerçevesi içinde gerçekleşmelidir. Bu zaman çerçevesi, şirketin iş hacmine ve konumuna bağlı olarak, genel­likle üç ila altı ay arasındadır

Örneğin, bir üniversite genellikle daha uzun vadeli bir tema­tik amaca sahipken, yeni kurulmuş bir şirket ufkunu bu kadar uzun bir dönemle belirlemeyi göze alamaz. Kimi işyerlerinin sa­bit giderleri ve rekabete girmede engelleri vardır ve bu yüzden tematik amaçları daha uzun bir süreyi kapsar. Onlar hızlarını ya da piyasa paylarını bir gecede yitirebilme riskini her zaman omuzlarında hissederler ve bu yüzden daha kısa süreli düşünmek zorunda kalırlar.

Paylaşıma Açık

Tematik amaç, kendi uzmanlık ya da ilgi alanları ne olursa olsun, liderlik ekibindeki herkesi ilgilendirir. Kimi tematik amaçların belli bir yöneticinin sorumluluk alanında olması işin doğası ge­reği mantıklı olsa da, tüm ekibin amacın sorumluluğunu üstlen­mesi, şirketin—yalnızca kendi bölümlerinin değil—bu amaca doğru yol alması için ellerinden geleni yapmaları çok önemlidir.

Bu da yöneticilerin üzerinde finans veya pazarlama ya da sa­tışlar yazan kendi işlevsel şapkalarını çıkarıp sadece yönetici ya­zanı giymeleri gerektiği anlamına gelir. Kendi alanları dışındaki konularda fazla bilgi sahibi olmasalar dahi bunlarla ilgili sorular sormalı ve önerilerde bulunmalıdırlar.

Burada ekip üyeleri arasında biraz güven eksikliği varmış gibi görünüyorsa da işin gerçeği çoğu kavrayışlı sorular ve önerilerin her gün aynı sorunla yatıp kalkan uzmanlara oranla daha objek­tif—hatta saf—görüşlere sahip kişilerden kaynaklandığının anla­şılmış olmasıdır.

Ama tek başına tematik amaç, bir kurumda ne yapılması ge­rektiği konusunda karışıklık yaratır. İşte bu noktada tanımlayıcı hedefler devreye girer.

 

Tanımlayıcı Hedefler

Bir kez tematik amaç saptandıktan sonra liderlik ekibi ona hareketlendirici bir içerik kazandırmalıdır ki ekip üyeleri amaca ulaş­mak için ne yapılacağını bilsinler. Bunlara tanımlayıcı hedefler deniyor çünkü bunlar tematik amacın tam olarak ne anlama gel­diğini açıklayan öğeler ya da yapıtaşlarıdır.

Tematik amaç gibi, tanımlayıcı hedefler de niteliksel ve bütün ekip tarafından paylaşılan unsurlardır. Ve tematik amacı tanımla­dıkları için, onlar da belirli bir süre için geçerlidir. Tanımlayıcı hedefi oluşturan ilkeleri daha detaylı incelemekte yarar var.

Liderlik ekibinin tüm üyelerince paylaşılan tematik amacın geçici ve niteliksel unsurları.(Genellikle 4-6 arasında değişir.)

Niteliksel

Yöneticiler çoğu kez tanımlayıcı hedeflerin sayısını artırmaya kal­karlar, böylece özellikle tematik amacın nicel olmamasından kay­naklanan sıkıntıyı saf dışı ettiklerini düşünerek kendilerini rahat­lamış ve güvende hissederler. Oysa tanımlayıcı hedefler için ra­kamlar ve tarihler belirlemek, numaralanmış hedeflere nasıl doğ­rudan doğruya etkin olacaklarını göremeyen liderlik ekibi üyele­rinin katılımını kısıtlamaktan başka işe yaramaz. Emin olun, sayısallık kısa sürede işin içine kendiliğinden girecektir.

Paylaşıma Açık

Tanımlayıcı bir hedef, liderlik ekibinin özellikle o alanda işlevsel uzmanlığa sahip bir üyesine yönelik gibi görünse de, tüm lider­lerin buna ulaşmak için gerçek bir sorumluluk duygusu taşıması çok önemlidir. Hatta hedefle ilgili bilgi kısıdı olan ya da hiç teknolojik bilgisi olmayan yöneticiler bile bunun her açıdan araş­tırılmasında ve her türlü sapmanın engellenmesinde etkin bir rol oynarlar ve oynamalıdırlar da. Burada yinelemekte fayda görüyo­rum: Bir sorun hakkındaki en iyi öneriler ve fikirler çoğu kez o sorunla yakın  ilgisi  bulunmayan  kişilerden  gelir.  Bu  kişiler konuya çok değerli bir nesnellik ve taze bir zihin katarlar.

Dönemsel

Tematik amaç geçerliliğini yitirdiğinde tanımlayıcı hedefler de değişir.

Standart İşletme Amaçları

 

Tematik amaçla ilgili tanımlama sağlayan hedeflere ilaveten, bir liderlik ekibinin odaklanması ve yönlendirmesi gereken diğer önemli hedeflerin varlığının da saptanması gerekir. Bunlar periyodik olmayan hedeflerdir. Şirketin içinde yer aldığı sanayi dalına bağlı olarak değişiklikler gösterir.

Standart işletme amaçları çoğu kez gelirler ve giderler, aynı zamanda müşteri memnuniyeti, verimlilik, piyasa payı, kalite gi­bi konuları kapsar. Gelirler ve giderler gibi önemli amaçları yan­lışlıkla bir hareket noktası olarak seçmek bir şirket için tehlike oluşturur. Çalışanların çoğu "rakamları oluşturmak" ya da "ida­ri giderler" konularına odaklanmakta zorlanırlar, çünkü ilerideki dönemlerde tekrar tekrar aynı şarkıyı dinleyeceklerini bilirler.

Ama bu, bir tematik amacın bu kategorilerden birini kapsa­mayacağı anlamına gelmez. Eğer belli bir süre içinde bir şirketin en çok odaklandığı konu gelirleri artırmaksa o zaman bu liderlik ekibinin tematik amacını oluşturabilir. Veya çok önemli müşte­rilerin yitirilmesi sonucu liderlik ekibi o dönemdeki hareket nok­tasının müşteri memnuniyetini artırmak olduğuna karar verebi­lir. Hepsi mümkün.

Ama liderler, "Tek önemli konu gelirler, çünkü eğer dilediği­miz rakamlara ulaşamazsak başka hiçbir şeyin önemi kalmaz" de­me eğilimine karşı direnmelidir. Her ne kadar bu gerçekse de ve sonuçlar açısından önemliyse de, eğer belirli bir dönem söz ko­nusu değilse tematik amaç niteliğini taşımaz. Bunun yerine onu gerçek adıyla anmak gerekir: Önemli fakat standart bir işletme amacı.

Liderler bu standart işletme amaçlarını hareket noktası olarak belirlerlerse "kurt geliyor" diyen yalancı çoban durumuna düşer­ler. Kuşkuya kapılıp gevşeyen çalışanlar ve "İşte yine gelirleri ar­tırın feryadı başladı" diye düşünürler. Geliri standart bir işletme amacı olarak tanımlamak, onun ulaşılması gerekli bir amaç olma­sını engellemez, Aslında gösterilen çabanın önemli olduğunu, ancak kendi başına başarıya ulaşmaya yeterli bulunmadığını or­taya koyar.

Ölçüler

Tematik amaç, tanımlayıcı hedefler ve standart işletme amaçları saptandıktan sonra, bir liderlik ekibi artık ölçülerden söz edebilir. Ama unutmayın, bu ilkeler belirlenmeden ölçülerin hemen hiçbir değeri yoktur. En gayretli elemanlar bile—yöneticiler da­hil—bunları büyük resmin içine oturtmadan gerekli rakamlara ulaşmak için harekete geçmeyi başaramazlar.

Ölçülerin bile her zaman niceliksel olmadığını aklınızdan çı­karmayın. Bunlar çoğu kez belli bir faaliyetin bitirilmesi gereken tarihleri ifade eder. Ölçümlenemeyen faaliyetlere yapay olarak belirli numaralar vermeye çalışmak—ki çoğu yönetici ekip sık sık bu hataya düşerler-—akıl kârı değildir çünkü bu tutum tematik amaca yararı olup olmadığı bilinmeyen denetimsiz sonuçlara yol açabilir.

Bir Tematik Amaç Tanımlamak

Başlangıçta tematik bir amacı saptamak bazen güç gelebilir. Doğru olanı bulmanın anahtarı, bir ekibin hemen bir karar vermeden önce bunu bir süre müzakere etmesidir. Çoğu kez, bir ekibin te­matik amaç konusundaki ilk önerisi, amacın içeriğini oluşturan tanımlayıcı hedeflerden biri olabilir.

Örneğin, hatalı bir ürün yüzünden müşterilerini zarara uğra­tan bir şirketi ele alalım. Bu ürün bir bebek arabası olabilir. Ya da bir bisiklet. İlk anda akla gelen tematik amaç "ürünü düzelt­mektir." Oysa daha geçerli olan çözüm "piyasadaki güvenirliği­mizi yeniden inşa etmektir". Tanımlayıcı hedeflerden biri elbet­te kesinlikle "ürünü düzeltmek" olacaktır, ama şirketin bundan sonraki altı ya da dokuz ay boyunca tek yaptığı bu olursa, zede­lenen ismi konusunda hâlâ pek bir şey yapmamış sayılacaktır.

Bu yüzden sabırlı olun ve sürekli olarak şu soruyu sorun: "Bu gerçekten tematik amaç mı, yoksa sadece tanımlayıcı hedefler­den biri mi?"

Eğer tematik amacı saptamakta hâlâ zorlanıyorsanız belki de bu konuda çok fazla kafa yormaktasınız. Çoğu kez tematik amaç şaşırtıcı bir şekilde çok basittir. Durumun çok içinde olmayan bir danışman ya da kuruluşun derinlerinde yer almayan, şirketin içindeki bir eleman, size bir görüş açısı sağlayacak kişi olabilir.

Örnek Vaka İncelemeleri

Bu bölümde beş ayrı tipteki kurumdan kurgusal ama gerçekçi örnekler vererek, yukarıda sözünü ettiğimiz teoriyi şirketinize nasıl uygulayabileceğiniz konusunda size yardımcı oluyoruz.

Örnek:1; Dünya Çapında Bir İlaç Firması.

Durum: Satış rakamları en yüksek olan ilaçları kullanan iki hasta hayatlarını kaybedince ve rakipler piyasaya egemen olunca ilaç firması daha küçük çaptaki bir rakip şirketi satın alarak kolesterol düşürücü bir ilacın ilk tanıtım faaliyetine girişti.

Tematik Amaç; Şirketlerin birleşmesini tamamlamak.

Tanımlayıcı Hedefler;

Yeni oluşum için kapsamlı bir strateji belirlemek.

Tek ve birleştirici bir pazarlama mesajı iletmek.

Tek bir görünüm belirlemek (logo vb.).

Stok fazlası ve yararsız ürünleri elemek.

Cephe gerisindeki sistem ve süreçleri birleştirmek.

Beklenen Süre; 9ay.

Standart İşletme Amaçları;

Gelirler.

Ürün kategorisinde piyasadan pay almak.

Üründen kâr etmek.

Çalışanların sayısı.

Yeni ürün geliştirme ve onaylanma süresine uyum.

Önerilen tematik amaç doğru mu? Kim bilir? Bu soruyu yanıtlamanın belirgin bir yolu olamaz çünkü bu, liderlerin ne yap­mak istediklerine bağlıdır. İlaç firmasının amacı aslında mantıklı görünüyor ama yine de başka seçenekler olabilir: Daha fazla sa­yıda rakibi ele geçirmek, giderleri kısmak vb.

Burada kesin olan ise, bir yanıta ihtiyaç duyulmasıdır ki, yö­neticiler—ve şirketin her kademesindeki elemanlar—birleşip ay­nı genel doğrultuda hareket edebilsinler.

Bir yönetici, ancak ekip tematik amacı ve tanımlayıcı hedefi (ve standart işletme amaçlarını) belirledikten sonra ilgili ölçüleri saptamaya başlayabilir, işbirliği yaptığım şirketlerin çoğu ölçme­de başarılı. Buna karşın faaliyetleri çok önceden numaralandır­mak, konunun tümünden uzaklaşılmasına yol açıyor ve insanla­ra bu sayılarla erişmek için gerekli koşulları ve motivasyonu sağ­lamakta pek yararlı olmuyor.

Örnek:2; Hazır Yiyecek Restoran Zinciri.

Durum: Giderek daha fazla sayıda müşteri, sağlıklı beslenmeye yöneldikçe satışlar yavaş yavaş düşmekte. Hazır yiyecek piyasası gün geçtikçe sandviç ve taze Meksika yemeği gibi seçeneklere yö­nelmekte.

Tematik Amaç:

Şirketi sağlıklı beslenmeyi tercih eden müşterilere göre yeniden yapılandır­mak.

Tanımlayıcı Hedefler:   

Mönüyü yeniden düzenlemek.

Yöresel yemeklerin tanıtımını yapmak.

Şirketin ulusal boyuttaki markasını yenilemek.

Restoranın sunduğu hizmetleri piyasadaki yeni duruma göre ayarlamak.

Çalışanların bu kavramı anlamasını ve geliştirmesini sağlamak.

Belirlenen Süre: 12 ay.

Standart İşletme Amaçları:

Gelirleri ve kâr oranlarını belli bir düzeyde tutmak.

Yiyeceklerin niteliğini ve kalitesini sürdürmek.

Tüm sağlık denetimlerinden geçer not almak.

Eleman sayısını sabit tutmak.

Güvenlik önlemlerini sürdürmek ve kazaların önüne geçmek.

Burada da yapılanların doğru olup olmadığı, söz konusu du­ruma ve liderlerin kararlarına bağlıdır.

Örnek:3; İki Yıllık Bir Yazılım Şirketi.

Durum: Satışlar, elemanların sayısı ve müşteriler, öngörülenden daha hızlı artmakta.

Tematik Amaç: Süregelen büyüme için bir altyapı oluşturmak.

Tanımlayıcı Hedefler:

Daha ölçeklendirilebilir ve geniş kapsamlı bir muhasebe sistemi oluşturmak.

Müşteri takibi sistemini geliştirmek.

İnsan kaynakları ve işe alma için politikalar ve yöntemler belirlemek ve dışarıdan alınacak hizmetleri saptamak.

Bir idari işler müdürü istihdam etmek.

Belirlenen Süre: 6 ay.

Standart İşletme Amaçları:

Gelirleri numaralandırmak.

Nakit akışının devamlılığını sağlamak.

Önemli müşteriler edinmek.

Piyasa analistlerinden olumlu değerlendirmeler almak.

Piyasa/Halkla İlişkiler konusunda somut bilgilere ulaşmak.

Her ne kadar belirlenen hedef akla yakın geliyorsa da, burada da doğru tematik amacın ne olacağını bilmenin bir yolu olmadı­ğını bir kere daha hatırlatalım. Yapılacak şey, tüm liderlik ekibi­ni—ve dolayısıyla şirketteki herkesi—belli bir süre için tek bir amaç etrafında toparlamak ve aynı zamanda şirket planlarını uy­gulamayı da sürdürmektir.

Örnek 4: Bir Vakıf.

Durum: Haftalık toplantılara katılım artmış durumda. Her hafta bağış kutusunda toplanan para çoğalmakta. Vakıfa ve cemaate gittikçe daha çok kişi katılmakta.

Tematik Amaç:  Talebi karşılamak için genişlemek.

Tanımlayıcı Hedefler:

Pazar toplantılarının sayısını artırmak.

Hizmetlerin geliştirilmesi.

Daha fazla eğitsel program.

Daha fazla kişiye ulaşmak.

Vakıfta çalışanların sayısını artırmak.

Belirlenen Süre:  Bir yıl.

Standart İşletme Amaçları:

Artan katılımın sürekli olması.

Bağışlardaki artışların devamını sağlamak.

Giderlerin denetimi.

Daha fazla kişiye ulaşarak katılımcıların sayısını artırmak.

Cemaatin/üyelerin beklentilerini karşılamak.

Bu son iki örnek, tematik amaçların başarılı dönemlerde de bir kriz esnasındaki kadar önemli olduğunu gösteriyor. İşler iyi giderken tematik bir hedef saptanmaması, ileride bir kriz yaşama olasılığını artırır.

Örneğin bu vakıf beklentileri karşılayacak adımları atmazsa ce­maatinin ve elemanlarının huzursuzluğuyla yüzleşmek zorunda kalacaktır. Geriye dönüp bakan liderlerin böylesi bir fırsattan ya­rarlanmayı nasıl başaramadıklarını sorgulamaları kaçınılmazdır.

Bir önceki örnekte olduğu gibi, yazılım şirketi altyapısını geliştirmezse çökebilir. Bunun sonucunda şirketin işlerini yürüt­mek ve müşterileri memnun etmek için iki misli daha fazla çaba göstermek zorunda kalan elemanlar sıkıntıya düşecek, bu da ile­ride memnuniyetsiz müşterilerin sayısında bir artış ve bir kriz olarak onlara geri dönecektir.

Örnek 5: Bir üniversite

Durum: Son üç yıldır kayıt için başvurularda biraz azalma gözlenmekte; üniversiteye giren öğrencilerin testlerde aldıkları notlar daha düşük ve yıllık derecelen­dirmede rakip okullardan daha geride kalınmış durumda.

Tematik Amaç; Okulun eski konumuna yükselmesi.

Tanımlayıcı Hedefler;

Önemli disiplinler üzerinden fakülteyi geliştirmek.

Başarılı öğrenciler için yeni burs programları.

Bölgedeki önde gelen okullarda tanıtım programları yürütmek.

Bir halkla ilişkiler firmasıyla çalışmak.

Mezunlara yönelik yayın ve iletişimi canlandırmak.

Belirlenen Süre; 18 ay

Standart İşletme Amaçları;

Öğretim gelirlerinin düzeyini daimi kılmak.

Giderleri denetlemek.

Başka okullara giden öğrenci sayısını azaltmak.

Mezuniyetten sonra iş bulan ya da daha yüksek öğrenim gören öğrencilerin yüzdesini aynı düzeyde tutmak.

Mezun olanların sayısını artırmak.

Bu örnekte belirlenen süre daha uzun tutulmuştur, çünkü bir üniversitenin takvimi ve kültürü çoğu kez bu işin uygulanması için daha planlı hareket edilmesini gerektirir.

Tematik Amaç Çevresinde Yönetim ve Düzenleme

Bir liderlik ekibi, tematik amacı, tanımlayıcı hedefleri ve standart işletme amaçlarını belirledikten sonra bu enformasyonu şirket yönetiminde yaşama geçirmek zorundadır. Ve bunun gözden geçirilip tartışılacağı yer, düzenli (genellikle haftalık) yönetici toplantılarıdır.

Ölümcül Toplantılar isimli bir başka kitabımda yönetici top­lantılarında önceden belirlenmiş bir gündem bulunmamasını, bunun yerine gerçek zamanlı adını verdiğim bir gündem oluştu­rulmasını önermiştim. Gerçek zamanlı gündem belirlenmesi iki etapta oluşur ve bunun saptanması on dakikadan fazla sürmez.

Öncelikle, masanın çevresinde dolaşın ve her katılımcıya önü­nüzdeki hafta için kendilerince en fazla öncelik taşıyan üç konu­yu açıklamaları amacıyla otuz saniye verin.

Sonra ekip üyelerinizin aldıkları notları gözden geçirin; bun­lar tanımlayıcı hedeflerin ve standart işletme amaçlarının güncel­leştirilmiş bir listesinin ta kendisidir.

Gelecek satırlardaki hazır yiyecek satan restoran zincirinin notlarına bir göz atalım.

Burada her saha için kullanılmış olan renkler liderlik ekibi üyelerinin fikirlerine dayanan basit, niteliksel değerlendirmeleri ifade etmektedir. Yöneticilerin kendilerini belirli notlar verme­den değerlendirmeleri gibi görünürlerse de, bu alıştırmanın amacı, şirketin hangi alanlarda başarılı, hangilerinde başarısız olduğu konusunda insanların görüşlerini ve sağduyularını ortaya koymaktır.

Şundan emin olun ki gerçekten öyle olmadığı sürece satış so­rumlusunun gelirin yeşil olduğunu söylemesi hemen hemen im­kânsızdır. Çünkü o zaman mali işler sorumlusu, "Bir dakika. Ben bunun yeşil olduğu kanısında değilim" diyecektir. Zaten bu alıştırmanın amacı da budur: Ekibin birbirlerinin amaçları hak­kında görüşmesi ve bunlar hakkında ne yaptıkları konusunda aralarında genel bir anlaşma sağlanması.

Liderin görevi, insanlar bir konunun sarı mı yoksa kırmızı mı olduğuna karar veremediğinde uzlaşmazlığı gidermek İçin he­men, "Öyleyse buna kavuniçi diyelim" diyerek araya girmektir. Burada da tartışmanın amacı kesin bir karara varmak değil, yapı­lan işin genel bir değerlendirmesidir. Ve çoğu ekip için belirli bir değerlendirmede buluşmak zor değildir

Değerlendirme yapıldıktan sonra—bu genellikle beş dakika sürer—ekip, mevcut enerji ve zamanın toplantının geri kalan bö­lümünde ne şekilde kullanılacağını kararlaştırmaya artık hazırdır. Ve bu an, katılımcılardan birinin zamanın büyük bir bölümünü tematik amaçla hiçbir ilgisi bulunmayan ya da zaten düzgün gi­den bir alana ayırmayı tasarlayan bir meslektaşına karşı çıkma vaktidir. Ekip üyelerinin değerli zamanlarını ve kaynaklarım han­gi önceliklere ayırdıkları hususunda tüm meslektaşların sorumlu­luk hissetmesi, bir şirketin odaklanma yeteneğinin göstergesidir ve bunun gerçekleşmesini sağlayan da tematik amaçtır.

Hazır yiyecek satan restoran zincirinin notlarındaki sıralamaya bakınca, hazır yiyecek zincirinin lider­lik ekibinin gündeminde başlıca iki konu bulunduğu görülmek­tedir: Markalaşma ve elemanların geliştirilmesi.

Markalaşma konusunda, marka için gösterilen çabaların tanı­tım ve restoranın yeniden tasarımı konularının gerisinde kaldığı görünmekte. Herkes—sadece pazarlama bölümü değil—bu du­rumu sorgulama gereğini duymalıdır ki bunu çözümlemek için ne yapılması gerektiği açıklığa kavuşsun ve markalaşma çabaları­na destek olunabilsin. Kimileri bu projeye doğrudan katkıda bu­lunabilir; diğerleri de projeyi daha geliştirmek için kendi bölüm­lerindeki kaynakların desteğini sağlayabilir. Önemli olan, bunu yapmadıkları takdirde hiçbirisinin başarılı olamayacağının farkına varılmasıdır.

Bununla beraber, burada bireysel olarak ekip üyelerinin gev­şemelerine ya da taahhütlerini yerine getirmemelerine göz yu­mulacağı yanılgısına kapılmak doğru olmaz. Tematik amaçla il­gili sorumlulukları paylaşmalarının ve buna ulaşmak için işbirliği yapmalarının yanı sıra görevlerinin içerdiği standartlar konusun­da uzun vadede birbirlerine hesap vermek durumundadırlar.

Elemanların geliştirilmesi, hazır yiyecek yönetici ekibinin toplantıda tartışması gereken bir başka konudur, çünkü bu alan­da iki sorun bulunmaktadır: Çok sayıda eleman şirketten ayrıl­maktadır ve geride kalanlara şirketin yeni çizdiği yolu temsil et­meleri hususunda yeterli eğitim verilmemektedir. Ve bu kesin­likle yalnızca insan kaynaklarının görevi değildir.

İşletmeden pazarlamaya kadar herkes çalışanların işlerinin de­vamı ve eğitim sorunlarım çözümlemeye katkıda bulunmak zo­rundadır. Bu belli bir alandaki ilerlemeyi (örneğin yeni restoran­lar oluşturma) yavaşlatsa bile bir başka alanda (çalışanların yeni değerlendirme konusunu kavrayabilecekleri eğitim) hızlanma sağlayacaktır.

Toplantıda başka konular görüşülmese bile, bu iki konu (markalaşma ve eleman geliştirme) ele alınmalıdır. Yeni mönü ya da sağlık ve güvenlik denetimleri gibi konuların tartışılmasıyla zaman harcanmamalıdır.

Bunun gerekliliği ne kadar açık olursa olsun, çoğu ekipte sık rastlanan bir sorun oluşturur. Çoğu kez, yöneticiler zamanlarını tüm bölümlere ve sorunlara verir, önem sırasını ya da ilerleme­deki rolünü göz ardı ederek her konuya aym oranda eğilirler. Toplantılar herkese kendi bölümleri ve faaliyetleri hakkında ko­nuşmalarına olanak tanıyan öne-çık-ve-anlat oturumlarına dönü­şür. Bu sadece mevzileri güçlendirir ve tüm ekibin daha önemli sorunlara çok daha az odaklanmasına yol açabilir.

Alman notlar tanımlayıcı hedefler ve standart işletme amaçla­rım içeren bir açıklığa kavuşmazsa, ekiplerin bu yetersiz yoğun­laşmadan kaçınmaları çok zordur. Ve bir tematik amaç yoksa, konsantrasyon tümüyle olanaksızlaşır.

Tematik Amaçlar ve Uzun Vadeli İçerik

Bir tematik amaç süresini doldurduğu ve büyük çapta gerçekleştiği zaman bir şirket bir başkasını ve daha sonra bir başkasını oluşturmak zorundadır. Burada şu soru ortaya çıkıyor: Tüm bunla­rın daha uzun vadeli bir stratejik yönelimin bir parçasını oluştur­ması gerekmez mi?

Bunun yanıtı evettir ama belli birtakım koşullarla. Çoğu kez şirketlerin liderleri planlama aşamasında iki aşırı uç­tan birini seçerler.

•     Gerçekten uzun vadeli bir planları yoktur ve kısa vadeli gereksinimlerine göre kararlar alırlar. Veya...

•     Zamanla muhteşem, kapsamlı, uzun vadeli amacın içinde yer alacak, detaylı, çözüme dayalı ve zekice bir 3-5 yıllık stratejik plan hazırlamışlardır.

Ve her ne kadar karar verme aşamasında elde bulunan detay ve enformasyonun çok az olmasındansa çok fazla olmasının ya­rarına inansam da, bu hiçbir stratejiye sahip olmayan bir şirketin yaşadığı sarsıntıya benzer bir sorun yaratabilir.

Neden? Çünkü başarılı şirketler uzun vadede neler olacağını kestirmekle aradaki beklenmedik durumlarla baş etmek arasında hassas bir denge oluştururlar. Bunun için gereksiz kısıtlamalar içermeyen doğru bir yönelim oluşturacak doğru bir yaklaşımı saptamak gereklidir.

Tematik bir hedef bu yönelimi oluşturur, çünkü varlığı, çoğu işyerinin hakkıyla üstesinden gelebileceği bir zaman aralığı olan altı ila on iki aylık bir sürece bağlıdır. Bunu aşan sürelerde, şir­ketler planlarının bağıntısız ya da geçersiz olduğunu görürler. Öte yandan, günler ya da haftalarla ölçümlenen kısa vadeli he­defler, liderler ve elemanları için zorlu bir işi çözümlemek için yeterli bir süre değildir.

Bu haftalık ölçütlerden vazgeçmek anlamına mı geliyor? Ke­sinlikle hayır. Ama bunlar daha uzun vadeli tematik amaçlar dahilinde ele alınmalıdır.

Peki, üç ila beş yıllık planlar için durum nedir? Liderler bun­lar artık geçerli olmadığında bile yapay olarak sürdürmeye yeltenmezlerse—ki çoğu kez dinamik bir piyasa ortamında olan bu­dur—ve tematik amaçların yerini almazlarsa, onlar da yararlıdır.

KCH'lere (kocaman, cesur hedef) gelince, herhalde her şirket bunlara sahip olmalıdır. Collins ve Porras'ın Sonsuza Kadar'da. tanımladıkları gibi, temel bir amaç olarak liderlere ve çalışanlara sabahları yataktan kalkmaları için bir neden verebilirler. Ama iş­yerine geldiklerinde neye odaklanmaları gerektiği konusunda ye­terince aydınlatıcı olmazlar.

Varsayın ki yöneticiler bir KCH çevresinde tam bir uzlaşma sağladılar, ama gene de kendilerini sürekli olarak zıt amaçlara hizmet eder buluyorlar. Örneğin, KCH'yi dünyada küçük çaplı en iyi hastane şeklinde tanınmak olarak tarif eden sağlık kurulu­şunu ele alalım. Hastanedeki bütün liderler kendilerini bu KCH'ye adamış olsalar bile değişik sorumlulukları ve bu KCH'ye nasıl ulaşılacağı konusunda farklı yorumlan olan yöne­ticiler, bölümlerini ayrı yönlere çekerlerse büyük bir ihtimalle hastane içinde mevziler oluşacaktır.

Her şeyi birbirine bağlayan tematik amaçtır. O olmadan KCH'ler günlük faaliyetlerle bağlantılarını yitirirler ve haftalık ölçümler hiçbir işe yaramayan kişisel ve cansız sayılar haline dö­nüşür.

Bu konuda son bir görüş. Bir tematik amaç açıkça saptanıp belirlenince, çalışanlar herhangi bir anda işlerinden başlarını kal­dırıp başarılı olmalarına yetecek mesafede bulunan bir sonuca nasıl katkıda bulunduklarını duyumsamalıdır ama bu mesafe işi asla bitiremeyeceklerini sanmalarına yol açacak kadar uzun olma­malıdır. Şirketin uzun vadeli vizyonunun kısa vadeli amaçlarıyla nasıl örtüştüğünü görebilmeleri gerekir.

Matris Şirketleri İşlevsel Hale Getirmek

Matris şirketlerinin neden bu kadar popüler olduğunu gerçekten bilemiyorum. Kuşkusuz belli oranda bir esneklik ve işbirliğine olanak tanıyorlar ama gerçekte kargaşa ve çatışma yaratıyorlar. Mevzilerin yok edilmesini sağlamadıkları kesin; yalnızca iki ayrı mevziye birden sorumlu olan talihsiz çalışanların şizofrenik bir uyumsuzluk yaşamasına yol açıyorlar.

Ama matris kalıcı görünüyor ve bu yüzden tematik amaçların bu kapsamda nasıl uygulanacağını anlamamız gerekir. Neyse ki, matris yapısındaki karmaşayı işbirliğine dönüştürmek için gerek­li olanın tematik bir hedef olduğunu biliyoruz.

Elemanları, birbiriyle aynı düzeyde olmayan iki ayrı lidere kar­şı sorumlu olmak gibi zorlu—hatta imkânsız—bir konuma sok­ması matrislerdeki asıl sorunu oluşturuyor. Bir şirkette önceliğin açıklığa kavuşması, tanımlayan amaçların ve standart işletme amaçlarının apaçık belirlenmesi sayesinde kurumlar, çalışanların ayrı yönlere çekiştirilme endişesini bir oranda gidereceklerdir.

Ve eğer elemanlardan biri çekiştirildiği hissine kapılırsa, bu durum sorumlu liderlerin aradaki kopukluğu saptaması için bü­yük bir fırsattır. Bir kömür madenine düşmüş bir kanarya gibi, kafası karışan ya da anlaşmazlığa düşen eleman, tematik amaçla tanımlayıcı hedeflerin gerektiği gibi iletilmediğinin, daha da önemlisi, şirketin üst kademelerinde hayat bulmadığının bir gös­tergesidir.

İşe Koyulmak

Bir ekibinin tematik bir amaç ve bununla ilgili bileşenleri tanımlamak konusunda atacağı ilk adım, şirketin önceliklerini görüşmek için yeterli zaman ayırmaktır. Bunun iki saatten daha bir sürede yapılabileceğini sanmıyorum.

Bazı durumlarda bir ekip başa dönmek ve asıl gayesini ve stra­tejisini önceden belirleyerek tematik amacı tanımlayacak ortamı yaratmak zorunda kalır.

Elektronik posta ve yapılması gereken işlerle ilgili diğer not­lar bürosunda yığılırken büyük değer taşıyan bir günü daha top­lantı odasında geçirmek düşüncesiyle irkilenler, şunu iyi bilin: Bu alıştırma uyguladığım her yönetici ekibi, sonunda gerçek bir zihin açıklığına ve başarıya ulaştı. Çoğunda, ekip üyeleri ken­dilerine, başlarına musallat olan gürültülü, dış kaynaklı sorunla­ra eğilmek yerine gerçekten önemli konulara odaklanma olanağı tanıdılar.

Ekibinizin bir amaç etrafında birleşmesini sağladığınız, bu amaca nasıl katkıda bulunacaklarını kavrama fırsatını onlara ver­diğiniz ve şirket içindeki tüm elemanların aynı yöne doğru kü­rek çekmesini kolaylaştırdığınızda kazanacağınız zaman ve ener­jiyi bir düşünün.