Ölümcül Toplantılar

Ölümcül Toplantılar

Toplantılar kala karıştırıcı bir paradoks içerir. Bir yandan vazgeçilmezdirler. Toplantılar her kurulu­şun merkezinde yer alan faaliyetlerdir.

Öte yandan, sıkıntı verirler. Bıktırıcı biçimde uzun sü­rerler ve görünüşte önemsizdirler.

Neyse ki toplantıların ille de kötü geçmesi gerekmez ve bu yüzden bunları canlı, verimli ve eğlenceli faaliyetlere dönüştürme olanağı vardır. Kötü yanı ise, bunu başarabil­mek için olaylara bakışımızı ve yöntemimizi kökünden de­ğiştirmek zorunda olmamızdır.

Bu nedenle toplantılardan sürekli nefret edemeyiz. Ve de birbirimizle yüz yüze oturmak zorunluluğunu ortadan kaldıracak teknolojik çözümler aramaktan vazgeçmeliyiz. Ve gündem, tutanak ve kurallar üzerinde odaklanmak ye­rine, toplantıların başarısızlığının bunları yöneten ve katı­lan kişilerin tutum ve yaklaşımlarından kaynaklandığını kabullenmeliyiz.

Bu konudaki en iyi haber ise şu: Başarısız toplantılardan verimli olanlara sıçrama yapan tüm kuruluşlar için çok önemli ödüller mevcuttur. Moraller daha yüksek olur, da­ha kısa sürede daha iyi kararlar alınır ve sonunda da başa­rılı çözümlere ulaşılır.

Bu bölümün amacı benim toplantılarla ilgili teorimin kısa bir özetini sunmak, böylece sizin kendi kuruluşunuz­da bunu tümüyle ya da kısmen uygulamanız sayesinde ödüllere ulaşmanızı sağlamaktır.

Toplantılar hakkında ilk sorulması ve yanıtlanması gereken hu­sus şudur: Gerçek problem ne? Aslında iki problem vardır.

Birincisi, toplantıların can sıkıcı olmasıdır. Toplantılar bıktırıcı, ilgi çekmeyen ve kuru bir uğraştır. İnsanların ya­pacak başka işleri olmasa dahi, verimsiz bir yönetim top­lantısında, bir konferansta ya da ofis dışında düzenlenen iki günlük bir değerlendirmede hazır bulunmanın tekdüzeli­ği, çağdaş çalışma kültürünün kapsamına giren en ıstıraplı faaliyettir. Ve bu toplantılarla uğraşan kişilerin aslında ya­pacak bir sürü başka işleri olması bu ıstırabın daha da yo­ğunlaşmasını getirir.

İkincisi ve daha önemlisi, toplantıların sonuçsuz kalma­sıdır. Bunların şirketin başarısına katkıda bulunmaması toplantılardan nefret etmenin en geçerli nedenidir. İnsan­ların zaman ayırmaları gereken bir sürü iş arasında yeterli bir verim sağlamayan bir uğraşa enerjilerini ve zamanlarını hasretmesi özellikle can sıkıcıdır.

Bu nedenle en önemli soru neden sorusudur. Neden toplantılar sıkıcı ve yetersiz oluyor?

Toplantılar sıkıcıdır, çünkü yeterli heyecandan yoksun­dur. Ya da çatışmadan. Bu çok acıdır; çünkü çoğu toplan­tı insanları harekete geçirmek için gerekli olan heyecan po­tansiyeline sahiptir. Ne yazık ki altın değerindeki tartışma­ları oluşturmak yerine çoğu toplantı yöneticisi gerilimden kaçınmaya ve toplantıları zamanında bitirmeye odaklanır. Ve övgüye değer gibi görünseler de bu yaklaşımlar başarı­sız toplantıların temelini oluşturur.

Toplantıları daha az sıkıcı kılmak için yöneticilerin ko­nuyla ilgili yapıcı fikir çatışmalarını kışkırtmak ve açığa çı­karmak için meşru nedenler bulmaları gerekir. Böyle dav­ranarak hazır bulunanların ilgisini çekebilir, daha ateşli tar­tışmaların oluşmasını ve sonunda sağlıklı kararlar alınması­nı sağlayabilirler.

Toplantılar bağlamsal yapıdan yoksun oldukları için ye­tersizdir. Çok sayıda kuruluş yalnızca tek tür toplantı dü­zenler ve bu çoğunlukla personel toplantısı diye isimlendi­rilir. Ya haftada bir ya da ayda iki kez insanlar iki veya üç saat için bir araya gelir ve stratejiden taktiğe, yönetimden çalışma kültürüne kadar her konuda gelişigüzel odaklan­mış görüşmeler yapar. Hangi konuların ele alınması gerek­tiği hususu açıklığa kavuşmamış olduğundan, tartışmalar belirli bir biçimde yönlendirilmez. Katılanlar neyin tartışı­lacağı, oylanacağı, hangi görüşlerin ileri sürüleceği, hangi konuda ağırlıklarını koyacakları, ya da sırf dinlemeleri mi gerektiği gibi hususlarda kesin bir kanıya ulaşamadıkları için, sonunda hemen hiçbir karara varılamaz.

Toplantılarımızı daha etkin kılmak için değişik türde toplantılar düzenlemek ve amaçlar, formatlar ve zamanla­malar bakımından belirli ayrımlara gitmek zorundayız.

Bu bölümün geri kalan kısmında toplantılarla ilgili te­melde yatan iki problem—dram ve yapı eksikliği—daha geniş biçimde tartışılacaktır. Aynı zamanda bu iki proble­me elle tutulur çözümler getirilecek ve çoğu kez karşılaşı­lan zorluklarla ilgili uyarılarda bulunulacaktır.

1. PROBLEM: DRAM YOKLUĞU;

Toplantılar sıkıcı olmak zorunda değildir. Tanım bakımın­dan, toplantılar hayatları açısından önem taşıyan konuları tartışmak üzere bir araya gelen kişilerin dinamik etkileşim­lerinden oluşur. Öyleyse neden çoğunlukla can sıkıcıdırlar? Çünkü her türlü insan faaliyetini ilginç kılmak için gerekli tek unsuru toplantılarda göz ardı ederiz—çatışma.

Üniversitede senaryo yazma dersleri aldım ve amatör olarak ben de birkaç senaryo yazdım. Bu konudaki eğitim ve deneyimim sırasında dram konusunda bir şey öğrendim ki bu bence toplantılar için de geçerlidir.

Bakın, çatışma her başarılı filmin temelini oluşturur. Bu, dram için vazgeçilmez bir unsurdur ve izleyicinin öy­küye kapılıp sürüklenmesinin nedeni de budur. Ve ne tür olursa olsun—insanlar arası, insanla doğa arasında, insanın kendi içinde, çatışmanın yokluğu ilgimizi yitirmemize yol açar.

Peki ama filmlerle toplantıların birbiriyle ne ilintisi var? Şöyle düşünün. Çoğu film yaklaşık iki saat sürecek şekilde planlanır, yirmi dakika daha uzun ya da daha kısa olabilir. Toplantılarımızın çoğu aşağı yukarı iki saat sürer, yirmi da­kika daha uzun ya da daha kısa olabilir.

Şimdi bir oda dolusu yöneticiye şöyle bir soru sorduğu­mu varsayın: toplantıları mı yoksa filmleri mi yeğlersiniz? Belki şaka yaptığımı sanacaklardır. Oysa, toplantılar film­lerden daha ilginç gelmelidir, çünkü filmlere oranla daha fazla heyecan ve katılım potansiyeline sahiptirler.

FİLMLER—TOPLANTILAR

Öncelikle toplantılarda bir fikir alışverişi vardır, filmlerde ise bu yoktur. Bir toplantıda konuşanın sözünü kesip, "Bence kararınız üzerinde yeniden düşünmelisiniz..." di­yebilirsiniz. Ama perdedeki bir aktörün sözünü kesip ona, "O eve girme, taş kafa. Başın belaya girecek!" diyemezsi­niz. Sinemada edilgin bir izleyicisiniz, bir katılımcı değil.

İkinci olarak, toplantılar yaşamlarımızı doğrudan etki­ler; filmler etkilemez. Bir toplantıda alınan kararlar yakın gelecekte zamanımızı ve enerjimizi nasıl kullanacağımızı belirler. Öte yandan, bir film sona erdiğinde yaşamımızda elle tutulur bir değişiklik meydana gelmez. Öykünün biti­şine bağlı olarak eylemlerimizin akışını değiştirmek zorun­da kalmayız.

Bu nedenle, nasıl oluyor da esasta edilgin ve sonuçsuz bir eylemden zevk alabiliyorken yaşamsal ve bizimle yakın­dan ilgili diğerinden nefret ediyoruz. Çünkü senaristler ve yönetmenler çok önceden fark etmişlerdir ki eğer öykünüz bir çatışmayla desteklenmiyorsa kimse filminizi görmeye istekli olmayacaktır. Aynı zamanda izleyicilerin ilgisini iki saat boyunca canlı tutmak için ilk on dakika içinde onları yakalamaları gerektiğinin de farkındadırlar.

KANCA

Bir toplantıyı heyecanlı kılmanın anahtarı, başlangıçta ko­nuyu kurgulamakta yatar. Katılımcılar toplantının ilk on dakikası içinde biraz sarsılmalıdırlar ki neyin söz konusu olduğunu anlayıp değerlendirebilsinler.

Burada yönetici kötü bir karara varmanın getirece­ği tehlikeleri açıklayabilir ya da ufukta beliren bir rekabet tehdidini dile getirebilir. Bu, aynı zamanda, katılımcıların kurumun temel misyonuna olan bağlılıklarına, bunun müşteriler, çalışanlar ve genel olarak toplum üzerindeki et­kisine dikkat çekerek de sağlanabilir. Eğer bu abartılı ya da yapay görünüyorsa, aşağıdaki örneği inceleyin:

Yönetici giderleri kontrol etmekle ilgili bir toplantıyı başlatıyor:

Tipik açılış sahnesi: "Pekâlâ arkadaşlar, bütçemizi yüz­de 12 aşmış bulunuyoruz ve görebildiğim kadar seyahatlerle ilgili çok fazla masrafımız oluyor. İleriye bakarak, daha iyi kontrol uygulamamız ve yönlendirmede bulunmamız gerekiyor ki bütçede belirtilen şirket kurallarına uyum sağ­layabilelim..."

Daha dramatik bir açılış sahnesi: "Pekâlâ arkadaşlar, bu­rada masrafları kısmaktan söz edeceğiz. Bu pek eğlenceli olmayacak. Ama unutmayın ki dışarıda bir sürü insan para­mızı nasıl harcadığımızla yakından ilgileniyor. Rakipleri­miz paramızı çarçur edeceğimizi umuyor. Ve kuşkusuz kendi gereksiz giderlerini azaltma çareleri aramaktalar. Müşterilerimiz disiplinsizliğimizi örtbas etmek için ürünle­rimize uyguladığımız daha yüksek paralan ödemek zorun­da kalmak istemiyorlar. Ailelerimiz bizim seyahat ve yemek bütçelerimiz yerine maaş zarflarımızda daha fazla para gör­meyi yeğlemekteler. Bu nedenle bu sorunu ivedilikle ele alıp çözüme odaklanalım, çünkü ben kaynaklarımızı yatırımcılarımızın ve hissedarlarımızın öngördüğü şekilde kul­landığımızdan kesinlikle emin olmak istiyorum..."

Çalışanlar karşılarına bir Hamlet çıkmasını beklemiyor­lar, ama özel çaba göstermelerine yol açacak bir nedenleri olmasına ihtiyaçları var. Ve bu da bir toplantı yöneticisinin onlara vermesi gereken bir şey.

Ne gariptir ki çoğu toplantı yöneticisi sağlıklı tartışma­ları oluşturacak dramatik durumlardan kaçınmayı ya da bunları en aza indirgemeyi yeğler. Bu da çalışanların ilgile­rini yitirmesine yol açar.

Yani, ekip üyeleri arasında dram, çatışma ve kışkırtmayı savunmam toplantıları daha ilginç kılmak için mi? Aslında evet. Ve gerek toplantı yöneticilerini gerekse katılımcıları ça­tışma nedenleri arayıp bulmaya yüreklendirmek istiyorum.

ÇATIŞMA MADENİ ARAMA

Bir grup bilgili insan önemli sorunları görüşmek üzere bir araya geldiğinde fikir ayrılıklarının oluşması hem doğal hem de yararlıdır. Bir toplantıyı verimli, ilginç ve hatta eğ­lenceli kılmak, bu sorunları çözmekten geçer.

Tartışma ya da fikir ayrılıklarına yol açacak sorulan saf dışı bırakmak sadece toplantıların sıkıcı olmasına yol aç­maz, bu sorunların çözülemeyeceğinin de garantisini oluş­turur. Ve bu da tabii düş kırıklığı yaratır. Ne gariptir ki bu düş kırıldığı çoğu kez daha sonra gereksiz kişisel çatışmalara ya da politik oyunlara yol açar.

Bu nedenle bir toplantı yöneticisi ekip üyelerinin fikir birliği içinde olmadığı önemli sorunları öncelikle araştır­malı ve ortaya çıkarmalıdır. Ve katılımcılar bu tartışmalara girmek istemezlerse, yönetici onları buna zorlamalıdır. Bu nedenle bir süre popülerliğini yitirse bile.

Yöneticilerle ve onların ekipleriyle birlikte çalışırken kendimi elimden geldiğince çatışma kaynakları araştırmaya zorlarım. Böyle yaptığımda, hemen her zaman, çoğu yö­netici daha sonra yanıma gelir ve şöyle der: "Bu problem­le yüzleşmemizi sağladığın için teşekkür ederim. Bunu göz ardı etmemiz yüzünden toplantılarımız çok tedirgin geçi­yordu, oysa herkes ortada bir sorun olduğunu biliyordu."

Gerçek şu ki, tedirginlik veren bir konuyla yüzleşmek­ten daha beteri, onu yadsımaktır. Ve ben inanıyorum ki bir sorunla doğrudan yüzleşmemek—ve bu konuda koridor­larda fısıldaşmak—onu masaya yatırıp doğrudan irdele­mekten çok daha yoğun acılar çekilmesine neden olur.

Doğal olarak, insanları alışık olmadıkları biçimde bir ça­tışmaya yönlendirmek kolay bir iş değildir. Ben bunu ko­laylaştıran basit bir yöntem buldum.

GERÇEK-ZAMANDA MÜDAHALE

Bir yönetici ekibine daha fazla tartışmaları gerektiği söyle­diğinde—ve bunun açıkça belirtilmesi çok önemlidir—ka­tılımcıların birbirleriyle açıkça çatışmaya girme riskini ilk kez göze aldıkları bir an gelir. Ve onları buna ne denli ha­zırlamış olursak olalım, bu tedirgin edici bir andır.

Bu olduğunda yönetici bunun tedirginliğini azaltabil­mek ve tartışmanın sürekliliğini sağlayabilmek amacıyla ka­tılımcıların sözünü keser ve başarılı bir iş yaptıklarını anım­satır. Bu, çok basit ve hatta babacan bir davranış gibi gö­rünse de olağanüstü etkin bir yöntemdir.

Belki bunun nasıl işe yaradığım, öykümüzdeki kişileri kullanarak sergilememiz yerinde olur:

Caner gelecek yılla ilgili reklam planlarını anlatır.

Daha sonra Selen bir risk alarak Caner'e şöyle der: "Yeni reklam önerilerine tamamen katıldığımdan pek emin de­ğilim." Hemen ardından biraz gerilir.

Caner de öyle. "Pekâlâ. Neden endişe ediyorsun?"

"Şey, bunun marka konusunda geçen ay tartıştıklarımı­za uygun düştüğünü sanmıyorum ve korkarım müşterile­rin kafasını karıştıracak."

Caner'in biraz canı sıkılmıştır. "Ama, marka geliştirme çalışmalarımızla ilgilenen firma geçen hafta reklamları in­celedi ve herhangi bir sorunla karşılaşmadı."

Selen hafifçe kızarır "Şey, belki de yeterince dikkatli bakmadılar. Ya da belki müşterilerimizi yeterince tanımı­yorlar."

Caner içini çeker. Yanıtlamasına kalmadan Murat araya girer. "Siz devam etmeden önce—ve kesinlikle devam et­menizi istiyorum—sadece şunu belirtmem gerek: Daha fazla çatışmaya gereksinimimiz olduğunu söylediğimde kastettiğim kesinlikle buydu. Ve Caner, sürdürdüğün çalış­ma üzerinde yeniden düşünmek senin için can sıkıcı olabi­lir, ama daha iyi bir sonuca ulaşmak istiyorsak Selen'e ve hepimize düşen görev seni sorgulamaktır."

Deneyimlerime dayanarak söyleyebilirim ki, Murat'ın bu sözlerinin etkisi şöyle olacak:

Caner ve Selen, hissettikleri gereksiz kişiler arası gerili­min büyük bir kısmından kurtulacaklardır. Bu da onların sorunla ilgili fikir bazındaki heyecanlarını körükleyecek ve kişisel olarak açmaza düşme endişesine kapılmadan ko­numlarını savunmaya devam etmelerini sağlayacaktır.

Ne yazık ki, toplantı yöneticileri heyecan verici ve ilginç çatışmalar içeren olağanüstü dramatik toplantılar düzenle­me ve yönetme sanatında ustalaşsalar bile, sadece bununla yetindikleri takdirde gene başarısızlığa uğrarlar. Bunun ne­deni ise toplantılarla ilgili bir başka sorundur

2.PROBLEM: BAĞLAMSAL YAPI EKSİKLİĞİ;

Ne tür organizasyonlarla çalışırsam çalışayım—boyutları, sektörü ya da kurulma yeri ne olursa olsun—toplantılar söz konusu olduğunda aynı genel deneyimler insanları deliye döndürüyor. İşte tipik bir örnek:

Varsayalım ki söz konusu toplantı standart bir pazartesi sabahı yöneticiler toplantısı ve sabah saat 09:00'dan 11:00'e kadar sürecek. Yönetici beş ya da altı maddelik bir gündem hazır­lar ve bunu herkese yollayarak tepkilerini, görüşlerini ya da katkılarını öğrenmek ister. Tabii hiç kimseden yanıt almaz.

Toplantı yaklaşık dokuz civarında gündemdeki birinci maddeyle başlar (bu en önemli madde olmayabilir). Bu konu üzerindeki konuşmalar toplantının ilk saati boyunca sürer çünkü insanlar toplantı boyunca burada olacaklarının bilincindedirler ve bu yüzden söyleyecek bir şey bulurlar.

Bundan sonra geçen ikinci gündem maddesi (gene en önemlilerden biri olmayabilir) toplantının kırk beş dakika­sını daha yer. Böylece son üç madde için (gene en önemli konular olmayabilir) sadece on beş dakika kalır; üstelik ba­zıları tartışılmasını istedikleri başka yönetsel, taktik ya da stratejik sorunları da dile getirir.

Toplantı saat 11:20'de sona erer. Herkes çeşitli neden­lerle sıkıntılıdır:

Bir katılımcı toplantının bir kez daha geç bitmesine kızmıştır, çünkü bir sonraki toplantıya geç kalmıştır ve bu da tüm gününü zora sokmuştur.

Bir başkası ilgilendiği sorunun toplantı sonuna kadar masaya yatırılmamasına bozulmuştur, çünkü hem az za­man kalmıştır, hem de dikkatler dağılmıştır.

Daha bir başkası toplantının aşırı idari geçtiği ve rakip­lerin konumu ve marka geliştirme gibi önemli stratejik so­runlara odaklanılmadığı kanısındadır. Masada tam karşısın­da oturan katılımcı ise pek fazla beyin fırtınası yapıldığı ve giderlerin kontrol altına alınması ve tatil politikaları gibi acil ve önemli taktik sorunların çözümüne ise yeterince za­man bırakılmadığım düşünmektedir.

Son olarak, ekibin bir üyesi bir kez daha şirket pikniği­nin kesin tarihini belirlemedikleri için sinirlenmiştir.

Ve yönetici ekibinin hoşnutsuzluğundan yara almış bir şekilde toplantı odasından çıkarken nasıl olup da bu kadar çok kişinin değişik nedenlerle böylesine mutsuzluğa kapıl­dığına akıl erdiremez. Kendi kendine gelecek toplantının daha pratik, daha stratejik ve daha kısa süreceğine ve, evet, piknik tarihinin de belirleneceğine dair söz verir.

Sizin kuruluşunuzdaki toplantılarda bunlar aynen böyle olmayabilir. Ama gözlemlediğim şirketlerde tekrar tekrar karşılaştığım çoğu problemin temelinde bu yatıyor. Tüm bu sorunlar "toplantı çorbası" adını verdiğim kocaman bir kargaşa oluşturuyor.

TOPLANTI ÇORBASI

Toplantı yönetenlerin karşısındaki en büyük sorun görü­şülmesi gereken her tür konuyu aynı toplantı kapsamına al­malarıdır—tıpkı her tür malzemenin gelişigüzel içine atıldığı tatsız bir çorba gibi. Elden geldiğince az zaman har­camak peşinde olan yöneticiler ya haftada bir ya da iki haf­tada bir geniş bir toplantı düzenlemeye karar verirler. Bir odada iki, üç, ya da dört saat oturur ve her şeyi irdelemeye kalkarlar—satış stratejileri, gider politikaları, potansiyel birleşmeler, çalışanların ikramiye programları, bütçeler, marka geliştirme—böylece herkesin "gerçek işlerinin" ba­şına dönmesini sağlamak isterler.

Ne yazık ki bu sadece toplantının sonuçsuz ve herkes açısından yetersiz olmasına yol açar. Neden? Çünkü bazı­ları toplantının aydınlatıcı ve hızlı olmasını, yeterli oranda veri ve taktik bilgi içerecek şekilde geçmesini ister. Başka­ları fikir alışverişi yapılması ve stratejinin ağır basması, kri­tik kararlar alma yolunda analizler ve veri sağlanması ge­rektiği görüşündedir. Daha başkaları biraz geriye çekilip derin bir nefes almak ve şirket kültürü ve insanlar hakkın­da anlamlı konuşmalar yapmak ister. Diğerleri ise sadece kesin kararlar alınmasını ve gerekli adımların atılmasını is­terler. Kim haklı? Herkes. Esas olan da bu.

DÖRT TOPLANTI

Değişik amaçlar için değişik toplantılar yapılmalı ve her bi­ri geçerli ve önemli bir işleve yönelik olmalıdır. Her kuru­luşun dört ana toplantı türünden oluşan aşağıdaki yapıya benzer bir şey benimsemesini öneriyorum.

Toplantı No. 1: Günlük Yoklama

Bununla başlamaktan biraz çekiniyorum, çünkü her kuru­luş için gerekli olmayabilir. Ama uygulayabilen herkes için Günlük Yoklama güçlü bir yöntemdir. Ve hatta bunu yap­mayacak olanların bile mantığını anlamasında yarar var.

Günlük Yoklamada ekip üyeleri her sabah bir araya gelerek ayak üstü beş dakika kadar o gün neler üzerinde çalışacak­larını açıklarlar. Beş dakika. Ayak üstü. Hepsi bu.

Günlük Yoklama önceliklerin düzenli olarak nasıl eyle­me dönüştürüleceği konusunda kafalarının karışmasını ön­lemeye yarar. Gün boyunca bir şeylerin çatlaklardan kaçıp gitmesini ya da birilerinin nasırlarına basılmasını engelleye­cek kısa bir forumdur bu. Aynı zamanda, koordinasyon amaçlı gereksiz ve zaman alıcı elektronik posta zincirleri­nin elenmesini sağladığı için de önemlidir.

Günlük Yoklama değişik bölgelerde ve farklı zaman dilimlerinde çalışan üyeler açısından pratik olmayabilir. Ve yoklama telefon aracılığıyla yapılabilse bile olanakları bulunmayan bir kuruluşta ille de uygulamak adına zorla­malarda bulunmanın da gereği yoktur. Gene de, her ekip için vazgeçilmez olmasa bile, yöneticilerini aynı çizgide tutmak isteyen birçok organizasyon için değerli bir araç oluşturabilir.

Kaçınılmaz Zorluklar

Günlük Yoklamalarda karşılaşılan zorluklardan biri ekip üyelerinin buna uyum sağlaması ve bunu günlük çalışma­larının bir parçası haline getirmesiyle ilgilidir. İşleri başla­rından aşkın elemanların yeterince denemeden Günlük Yoklamalardan vazgeçilmesini savunmaları olağandır.

Bunun üstesinden gelmenin tek yolu, bu toplantıları her zaman aynı yer ve zamanda yapmaktır.  Bir başka önemli husus da hiçbirinin iptal edilmemesidir, belli bir günde ekipten sadece iki kişi işyerinde hazır bulunsa bile.

Günlük Yoklamalarda karşılaşılan bir başka zorluk bunu beş dakikalık sürede gerçekleştirmekle ilgilidir. Ekip üyeleri biraz gevezelik etmek istedikleri için toplantı süresini hafif­çe aşarsa bunun zararı olmaz. Ama eğer katılımcılar her sa­bah Haftalık Taktikte görüşülmesi gereken konuları dile getirmeye kalkıştığı için toplantılar uzuyorsa, ortada bir sorun var demektir. Sonunda insanlar günlük yönetici top­lantısını andıran bu yoklamalardan bıkarlar.

Bundan kaçınmanın bir yolu Günlük Yoklamalarda in­sanların oturmasını engellemektir. Daha da önemlisi, ekip üyeleri aşırılığa kaçsa bile disiplinli davranmalı ve toplantı­ların on dakikadan fazla sürmesine meydan vermemelidir.

Son olarak, buna benzer engellerden kaçınmak için ka­tılımcılar Günlük Yoklamalara belli bir süre—belki iki ay— devam etmeli ve ondan sonra işe yarayıp yaramadığını de­ğerlendirmelidir.

Toplantı No. 2: Haftalık Taktik

Her ekibin, üzerinde durulması gereken taktik konulara özellikle odaklanan düzenli toplantılar yapması gerekir. Bunların haftada ya da iki haftada bir düzenlenmesi önem­li değildir. Önemli olan herkesin katılması ve toplantıların bir disiplin içinde ve düzenli bir yapıda gerçekleşmesidir.

Haftalık bir Taktik toplantısı ne kadar sık düzenlendiği­ne bağlı olarak kırk beş ile doksan dakika sürmeli ve aşağıdakileri de içeren birkaç kritik konuyu kapsamalıdır:

Kısa Paslaşmalar

Bunlar herkes için o hafta öncelik taşıyan iki ya da üç ko­nunun masanın çevresindekiler tarafından kısaca belirtilmesidir. Her katılımcı kendi dosyasında yer alan konuları bir dakikayı (evet, altmış saniyeyi) aşmayan bir sürede ta­nımlar. Dolayısıyla geniş bir ekip bile bunu yaklaşık on da­kika içinde gerçekleştirebilir.

Kısa paslaşma önemlidir, çünkü toplantının bundan sonraki akışını belirler. Katılımcılara kurum içinde yürüyen faaliyetlerle ilgili gerçek bilgileri vererek ekibin üzerinde durması gereken fazlalıklar, boşluklar ya da başka sorunlar üzerine yoğunlaşmasını kolaylaştırır.

İlerleme Değerlendirmesi

Haftalık Taktik toplantısının bir başka ana konusu kritik bilgilerin ya da ölçümlerin dile getirilmesidir: gelirler, gi­derler, müşteri memnuniyeti, stoklar gibi. Tabii bu konu­lar belli bir sektörün ve kuruluşun konumuna bağlıdır. Bu­rada önemli olan başarıya yönelik ölçümlerdeki gelişmele­rin değerlendirilmesini bir alışkanlığa dönüştürmektir, ama mümkün olan her ölçümün değil. Dört ile altısı belki. Ba­zı rakamların açıklanması için kısa sorular sorulduğunu var­saysak bile, bu da beş dakikadan fazla sürmez. Sorunların temelini oluşturan konular ise burada ele alınmamalıdır.

Gerçek-Zamanlı Gündem

Kısa paslaşmalar ve ilerleme değerlendirmesi sona erince (bu genelde toplantının ilk on beş dakikasını oluşturur) ar­tık gündeme geçmenin zamanı gelmiştir. Evet. Toplantılar konusundaki geleneksel tutumun aksine, Haftalık Taktik toplantısının gündemi toplantıdan önce oluşturulmaz, kı­sa paslaşmalar ve olağan değerlendirmeler yapıldıktan son­ra ele alınır.

Bu akla yakındır, çünkü gündem herkesin üzerinde ça­lışmakta olduğu konulara, şirketin hedeflerine ulaşmak için yapılanlara dayanacaktır, yöneticinin toplantıdan kırk sekiz saat önceki tahminlerine değil. Bu önemli enformasyon ir­delenmeden gerçek öncelikleri tahmine çalışmak akıllıca olmaz.

Bu nedenle toplantı yöneticilerinin benim disiplinli kendiliğindenlik dediğim özelliğe sahip olmaları gerekir. Bu, gündemi önceden saptama dürtüsünü gemlemek ve gündemin toplantı sırasında oluşmasını sağlamak anlamına gelir. Bu, kontrolden biraz özveride bulunmayı gerektirse de toplantının verimli ve etkin olmasını sağlar.

Gerçek-zamanlı gündemi uygulamak hiç de zor olmaz, çünkü önemli konular bu ana kadar zaten saptanabilmiştir. Kaçınılmaz olarak, görüşülmesi gereken bir kaç konu öne çıkabilir: "Bu ay satışların hızlanmasını sağlamak için rek­lamları artırmalı mıyız?" "Pazarlama ya da İş Geliştirme Bö­lümü ürünlerimiz konusunda bir analizciyle görüşmeli mi?" "İşe almaları dondurmak mı, yoksa hızlandırmalı mıyız?" "Gider artışlarımız hakkında ne yapmamız gerekiyor?" Bu­na benzer konular. Kısa vadeli hedeflerin tehlikeye girmesi­ni engellemek için çözülmesi gereken taktik sorunlar.

Haftalık Taktik sırasında iki başlıca hedef gözetilir: so­runların çözümü ve şeffaflığın sağlanması. Engeller saptan­mak ve aşılmak zorundadır ve herkesin frekansta olması gerekir.

Kaçınılmaz Zorluklar

Haftalık Taktik toplantılarının gerektiği gibi yapılmasını önleyecek bir miktar engeller ortaya çıkabilir.

Bunlardan biri resmi ya da gayri resmi olarak gündemin önceden saptanmasıdır. Her ne kadar geleneksel eğilim bu yolda ise de bu akılcı bir davranış olmaz. Çünkü ekip üye­leri Haftalık Taktik toplantısına açık fikirli olarak gelmeli ve gerçek çabaların ve hedeflere yönelik gelişimlerin ışığın­da görüşülecek konuları saptamalıdır.

Sık karşılaşılan bir başka sorun ise ekip üyelerinin kısa paslaşmalar sırasında fazla ayrıntıya girme eğilimidir. Bu, diğer katılımcıların ilgisinin dağılmasına ve görüşülüp ka­rara bağlanacak konuları tam olarak değerlendirme yete­neklerinin bulanmasına yol açar. Bunun üstesinden gelme­nin yolu kısa paslaşmalar sırasında ekip üyelerinin süreleri­ni altmış saniye olarak kısıtlamaktır. Bu, başlıca uğraşların kısa bir özetini yapmak ve hatta bir ya da iki soruya açıkla­ma getirmek için yeterli bir süredir. Eğer buna inanmak zor geliyorsa, altmış saniye boyunca saatinize bakın. Bu­nun sandığımızdan çok daha uzun bir süre olduğunu ve bu zaman içinde bir hayli bilgi verilebileceğini göreceksiniz.

Bunların ikisi de üstünde durulması gereken sorunlar­dır, ama Haftalık Taktik toplantılarında en sık karşılaşılan ve en tehlikeli olan şey uzun vadeli stratejik konuları tar­tışma eğilimidir. Bunun kaçınılması gereken önemli bir so­run olmasının nedeni nedir?

Öncelikle, bir Haftalık Taktik toplantısında önemli ko­nuları gereğince tartışacak yeterli zaman yoktur. Önemli, karmaşık konular üzerinde fikir yürütmek, bunları analiz etmek hatta hazırlıklı olmak için yeterli zaman gereklidir. Dahası, en başarılı yöneticiler bile business class uçak yol­culuğu politikasında değişildik yapıp yapmamak ya da bir rakiple birleşip birleşmemek gibi değişik boyutlardaki ko­nular arasında kolaylıkla gidip gelemezler. Bu, bir karı ko­canın ne yiyeceklerine karar verirken aynı anda çocuklarını nasıl disipline sokacakları konusunu tartışmaya çalışmaları­na benzer.

Toplantılarda stratejik ve taktik konuları birbirine karış­tırmakla ilgili son bir sorun ise, yöneticilerin taktik ağırlıklı kaçınılmaz engellerle yüzleştiklerinde stratejik kararları yeniden değerlendirmeye kalkmalarıyla ilgilidir. Haftalık Taktik toplantılarını belirli kısa vadeli konularla sınırlı tut­mak, insanların daha önce alınmış uzun vadeli kararların ardına sığınmaya çalışmak yerine sorunları çözmeye odak­lanmalarına bağlıdır.

Bu zorluğun üstesinden ancak disiplinli davranarak ge­linir. Stratejik konular dile getirildiğinde—-ve getirilecek­tir—yöneticinin bunları masadan kaldırıp daha değişik bir toplantıda, Aylık Strateji toplantısında tartışılabilecek ko­nular listesine eklemesi çok önemlidir.

Toplantı No. 3: Aylık Strateji

Bu, en ilginç ve birçok yönden en önemli toplantı türüdür. Ayrıca en eğlenceli olanıdır. Bu toplantıda yöneticiler iş alanlarını önemli ölçüde etkileyecek (az sayıda) konularla boğuşur, bunları değerlendirir ve ilgili kararları alır. Aylık Strateji toplantıları yöneticilere zaman kısıtlaması ve taktik endişeler olmaksızın belli bir ya da iki konuyu irdeleme olanağı sağlar.

Bir Aylık Strateji toplantısının süresi değerlendirilecek konu ya da konulara bağlı olarak değişir. Bununla beraber, her konuya hiç değilse iki saat süre ayırmak önerilebilir. Böylece katılımcılar sınırlanmamış konuşmalara ve tartış­malara rahatlıkla girebilirler.

Ekiplerin bu toplantıları ayda ya da iki ayda bir yapma kararı almasının önemi yoktur. Önemli olan bu stratejik toplantıların düzenli yapılması, böylece Haftalık Taktik toplantılarında su yüzüne çıkan önemli stratejik sorunların zamanında ele alınmasını sağlamasıdır. Böylece yöneticiler kritik konuların daha sonra ele alınacağını bilerek bunları güvenle bir kenara bırakabilirler.

Özel Stratejik Toplantılar

Bazı durumlarda Haftalık Taktik toplantısında dile getiri­len stratejik ya da kritik bir konu bir sonraki Aylık Strateji toplantısını bekleyemeyecek kadar önemli olabilir. Ama gene de bu onun Haftalık Taktik toplantıda görüşülmesi­ni gerektirmez.

Bunun yerine yöneticiler özel bir toplantı düzenleyerek bu konunun görüşülmesini sağlarlar. Yöneticilerin toplan­tının özelliği konusunda fikir sahibi olmaları ve gerekli de­ğerlendirme ve tartışma için yeterli zamanı ayırabilmeleri için bu özel toplantı Haftalık Taktik toplantısından kesin­likle ayrı yapılmalıdır. Bunun için yöneticilerin o günkü programlarını değiştirmeleri ya da gece geç vakte kadar ça­lışmaları gerekecek olsa da, eğer konu gerçekten önemliy­se bunun için özveride bulunmaya değer.

Birçok yönden bu Özel Stratejik toplantı bir kuruluşta yapılabilecek en önemli toplantıdır. Bu sayede yönetici ekip, her gün karşılarına daha acil ama daha önemsiz tak­tik konular çıkmasına rağmen, hemen üzerinde durulması gereken ve az rastlanan stratejik bir sorunla karşılaştığında, bunu saptama yeteneğine sahip olduğunu kanıtlar. İyi ku­ruluşlar, bu tür konulara hızla ve yeterince yoğunlaştıkla­rında, toplantılarının monotonluğu yüzünden uyuşukluk içinde olan ya da önemli bir konuyu ancak ciddi bir kriz anında ele alabilen rakiplerinin önüne geçmeyi başarırlar.

Eğer herhangi bir konu öne çıktığında düzenlenebileceklerse, bu stratejik toplantıları neden Aylık Strateji diye isimlendiriyorum? Eğer önemli konuları ele alacağımız dü­zenli toplantılar yapmazsak, dört ya da beş ay sonra geriye bakar ve neden hiç stratejik tartışmalara girişmediğimizi kendimize sorarız. Oysa belirli aralıklar saptarsak stratejik toplantıların ciddiye alınmamasını önleme yolunda önemli bir adım atmış oluruz.

Kaçınılmaz Zorluklar

Aylık Strateji toplantılarım (ya da özel biçimlerini) yapma­daki en belirgin zorluk bunlar için yeterli zurnan saptayamamaktır. Yöneticilerin günlük programlarının yoğunlu­ğu ve zamana karşı yarış içinde olmaları, bir ya da iki konu için üç ya da dört saat ayırmalarını teoride göründüğünden daha zorlu kılar. Ama bu önemlidir: Kimi zaman bir Aylık Strateji toplantısının başındaki ilk kırk beş dakika içinde ya­pılan tartışmalar, sorunun temelinde yatan nedeni ancak su yüzüne çıkarabilir.

Buna bağlı bir başka zorluk gündeme pek fazla konu yüklemektir. Bu, her önemli konuyu görüşmek isteyen yö­neticiler açısından anlaşılabilir bir dürtüdür. Ne yazık ki bu sadece daha kritik olanlar üzerindeki tartışmaların kalitesi­ni sulandırır.

Bu iki zorluğun üstesinden gelmek ancak her konuya yeterli zaman ayırmakla olur. Eğer çözülmesi gereken üç sorun varsa, toplantı bir sorunun görüşüldüğü bir toplan­tıya kıyasla daha uzun sürecektir. Eğer bu herkesin bütün gününü buna ayırmasını gerektiriyorsa, öyle yapılmalıdır.

Çoğu yöneticinin çalışma programında çok fazla sayıda taktik ve yönetsel konu bulunduğuna tanık oluyorum. Bu çoğunlukla adrenalin tutkusundan, her an faaliyetler için­de yer alma isteğinden kaynaklanıyor. Ve bu yüzden tüm bir günü strateji tartışmalarına ayırmaya daha baştan karşı çıkıyorlar, çünkü adrenalin içeren günlük faaliyetlerin geri­sine düşmekten korkuyorlar. Bununla beraber, stratejik konuşmalara vakit ayırmaya zorlandıklarında, hemen her zaman bunu yaptıklarına memnun oluyorlar ve bütün bir öğleden sonra masalarından uzak kaldıklarında önemli bir şeyler kaçırmadıklarını görerek şaşırıyorlar.

Stratejik toplantıların başarısını zorlaştıran bir başka un­sur, toplantı öncesi gerekli araştırma ve hazırlığın yapıl­mamasıdır. Oysa önceden yapılacak küçük bir hazırlık ça­lışmasıyla stratejik bir tartışmanın ve bunun sonunda alı­nan kararın kalitesi büyük ölçüde yükselir. Bu, sık karşıla­şılan laf olsun diye karar alma eğilimini büyük çapta engel­ler. Hazırlıklı olmayı sağlamanın yolu, planlanan Aylık ya da Özel Strateji toplantısında görüşülecek konuları elden geldiğince erken bir tarihte ekip üyelerine bildirmektir. Doğal olarak, yönetici ekip üyelerine toplantıya hazırlıklı gelme sorumluluğu taşıdıklarını hatırlatır.

Nihayet, en son bir zorluktan söz etmezsem yanlış yap­mış olurum: çatışma korkusu. Aylık ve Özel Strateji toplan­tıları, ancak katılımcıların sansürsüz ve yapıcı ideolojik tar­tışmalara girmeye hevesli olmaları halinde başarıya ulaşır. Bu, son toplantı türü olan Ofis Dışında Üç Aylık Dönem Değerlendirmesi için de geçerlidir.

Toplantı No. 4: Ofis Dışında

Üç Aylık Dönem Değerlendirmesi

Yöneticilerin ofis dışı toplantıları zamanı boşa harcayan, saçma sapan şeyler olarak ün kazanmıştır ve bunda doğru­luk payı vardır. Yöneticiler ister tenis oynasın, ister birbir­lerinin ağaçtan düşmesini engellesin ya da içlerindeki ko­lektif çocuğu keşfe çıksınlar, ofis dışındaki bu tür toplantı­lar genellikle kuruluşlara uzun vadeli katkılarda bulunama­maktadır.

Bu utanılacak bir şeydir. Çünkü sadece zaman, para ve itibar kaybı söz konusu olmakla kalmamakta, bu toplantı­ların bir kuruluşa hizmet eden tüm öteki toplantılar bağla­mında oynayabileceği kritik rol de güme gitmektedir.

Gündemdeki Konular

Etkin ofis dışı toplantılar yöneticilerin gündemlerinde bu­lunan günlük, haftalık ve hatta aylık sorunlardan belli ara­lıklarla uzaklaşmalarını ve böylece iş konularını daha bü­tünsel ve uzun vadeli bir yaklaşımla gözden geçirmelerini sağlar. Üretken bir Ofis Dışında Üç Aylık Dönem Değerlendirmesinde üzerinde düşünülecek ve tartışılacak konu­lar arasında şunlar yer alabilir:

Kapsamlı Strateji Değerlendirmesi: Yöneticiler stratejik yönlerini, çoğu kişinin yaptığı gibi her gün olmasa da, yılda üç dört kez yeniden gözden geçirmelidir. Sektör­de değişimler yaşanmakta ve ortaya çıkan yeni rekabet tehditleri değişik yaklaşımlar gerektirmektedir. Strateji­leri her yıl ya da altı ayda bir gözden geçirmek günceli yakalamak için genellikle yeterli olmaz.

Ekip Değerlendirmesi: Yöneticiler düzenli olarak kendi­lerini ve bir ekip olarak davranışlarını değerlendirmeli, örgüte yarar sağlamıyor olabilecek trent ve eğilimlere bakmalıdırlar. Bu çoğu zaman bir senaryo değişikliğine gidilmesini getirebilir, böylece yöneticiler daha kişisel bir düzeyde etkileşime girebilir ve birbirlerine ekibe karşı olan kolektif sorumluluklarını hatırlatabilirler.

Personel Değerlendirmesi: Yöneticiler yılda üç ya da dört kez tüm bölümlerin başındakilerle görüşmelidirler. Bir yönetim ekibinin her üyesi üstlerinin kimi başarılı kimi başarısız bulduğunu bilmek zorundadır. Yöneticilerin değişik deneyimlere ve farklı görüşlere dayalı algılamaları değiştirebilecek bakış açılarını sunmaları ancak böy­le mümkün olabilir. Daha da önemlisi, böylece hem ba­şarılı olanları destekleyebilir hem de yeterince iyi perfor­mans sergileyemeyenlere yardımcı olabilirler.

Rekabet ve Sektör Değerlendirmesi: Rakiplerle ve sektör­deki gelişmelerle ilgili enformasyon bir şirkete zaman içinde ve parça parça ulaşır. Yöneticilerin bir adım geri­ye çekilip çevrelerinde olup bitenlere daha kapsamlı bakmaları, bu enformasyonun su yüzüne çıkarmadığı eğilimlerin farkına varmalarına yardımcı olur. En başarı­lı yöneticiler bile günlük sorumlulukları kapsamında ağaçlara bakarken ormanı gözden kaçırabilirler.

Kaçınılmaz Zorluklar

Bir ekibin etkin bir Ofis Dışında Üç Aylık Dönem Değer­lendirmesi gerçekleştirmesini engelleyecek çeşitli zorluklar vardır. Bunlar kendi başlarına fazla tehlikeli değildir, ama bir araya geldiklerinde bu önemli toplantıların etkinliğini engelleyebilir ve en sonunda başarısız kalmalarına yol açabilir.

Bu zorluklardan biri toplantıları aşırı yüklü ve aşırı ya­pılı hale getirme eğilimidir. Bunun sonucunda toplantılar çeşitli slayt gösterilerine ve bitip tükenmez bilgilendirme nutuklarına dönüşebilir. Ofis Dışında Üç Aylık Dönem Değerlendirmesinin amacı, yöneticilere konferanslar ve kâğıt tomarları vermek değil, onlarla birlikte kuruluşun ko­numunu irdelemek ve tartışmaktır.

Bir başka zorluk bu toplantıları uzun yolculuk gerekti­ren egzotik yörelerde düzenleyerek ve çok sayıda sosyal fa­aliyet planlayarak fazlasıyla keyfi hale getirmektir. Ofis dı­şına çıkmanın amacı katılımcıları eğlendirmek değil, onları gün içinde dikkatlerinin dağılmasına yol açan engellerden uzak tutmaktır. Sonuç olarak, bir saatlik mesafede bulunan rahat bir otele ya da konferans merkezine kadar gitmek ye­terli olacaktır. Uzak tatil yörelerine gitmek bu engelleri or­tadan kaldırmaz; sadece bunların (sözgelimi çalışmanın kesintiye uğraması) yerine başkalarını (sözgelimi yüzmek ya da tenis) geçirir.

Bir başka ilginç sorun ise toplantılara dışardan kimileri davet etmekle ilgilidir. Bu çeşitli nedenlerle çekici görünse de (örneğin daha çok girdi ya da katılım sağlanması, çalı­şanların etkilenmesi gibi), kötü bir fikir olmasının tek ne­deni vardır: ekibin gücünü azaltır. Ekip üyesi olmayan bir kişinin çağrılması, bu kişi ne denli sevilen ya da bilgili biri olursa olsun, ofis dışında toplantı yapmanın en önemli ne­denlerinden birini—ekip birliğinin iyileştirilmesi—olum­suz etkileyebilir.

Bu kuralın dışında kalan tek şey, dışarıdan bir kolaylaş­tırıcı davet etmektir. Bu kişi ekibin güvendiği, kuruluşun çalışmasına değer veren ve kendisinin değil işyerinin hedef­lerine ulaşılmasına katkıda bulunmak isteyen biri olmalıdır. Böyle bir kolaylaştırıcı kullanmanın en büyük yararı, ekip başkanının daha objektif ve destekleyici bir rol oynamak endişesi taşımadan tartışmalara katılmasını sağlamasıdır.

En Büyük Meydan Okuma: "Çok Fazla Toplantı Masalı

Arkadaşlarım Ölümcül Toplantılar isimli bir kitap yaz­makta olduğumu duyduklarında aynı tepkiyi gösterdiler. Onlarda sizin gibi, daha az sayıda toplantı düzenlenmesi­ni savunacağımı sandılar.

Ve bu yüzden, Günlük Yoklama, Haftalık Taktik, Aylık Strateji ve Ofis Dışında Üç Aylık Dönem Değerlendirmesi toplantılarıyla karşılaşınca, "Bu çılgınlık. Tüm bunlar için nasıl vakit bulabilirim. Zaten çok fazla sayıda toplantıya ka­tılıyorum" diye düşünebilirsiniz.

Her ne kadar halen toplantılarda geçirdiğimiz zamanın çoğunun boşa harcandığı doğruysa da, çözüm toplantılar­dan vazgeçmek değil, bunları daha başarılı hale getirmek­tir. Çünkü gerektiği gibi yürütülürlerse, toplantılar aslında zaman kazandırır.

Bu gerçekten böyledir. Başarılı toplantılar karar almayı hızlandırdıkları ve aynı konulara tekrar tekrar dönmeye ge­rek bırakmadıkları için yürütmeyi iyileştirme olanakları sağlarlar. Aynı zamanda organizasyon içinde gereksiz tek­rarları ve iletişimi azaltarak ilk bakışta göze çarpmayan mu­azzam yararlar üretirler. Bunları kolay fark edemeyişimizin nedeni benim "fark etmeden yitirilen zaman" diye isimlen­dirdiğim şeyi hesaba katmamamızdır.

FARK ETMEDEN YİTİRİLEN ZAMAN

Tanıdığım yöneticilerin çoğu elektronik posta yollamaya, sesli posta iletileri göndermeye saatler harcar ve aslında bir toplantıda irdelenmesi gereken bir takım sorunları açıklığa kavuşturabilmek için dolanıp dururlar. Ama toplantılarda boşa harcanan zamandan yakınanlar, nedense bunun hesa­bını sormazlar.

Kesinlikle inanıyorum ki fark etmeden yitirilen zaman şirket dünyasındaki en göze görünmez, en tehlikeli ve en küçümsenen kara deliktir. Bunu anlayabilmek için bir ku­ruluş bağlamındaki yönetici ekibin temel geometrisine kı­sa bir göz atmakta yarar vardır.

Varsayalım ki yedi kişiden oluşan bir yönetim ekibi, in­sanları aynı frekansta tutmak için teke tek ilişkilerin yirmi bir kombinasyonunu sürdürmek zorundadır. Yalnızca bu bile bir insan için gerçekleştirilmesi neredeyse olanaksız bir şeydir.

Ama kuruluşta çalışan düzinelerce elemanın bu yedi ki­şiye karşı olan sorumluluklarını ve birbirleriyle aynı fre­kansta olma zorunluluklarını da hesaba katarsanız, gerek iletişim sorunu gerekse zaman ve enerji kaybı olağanüstü boyutlara ulaşır. Ve bu yüzden toplantılarda yeterli açıldı­ğı ve dağılımı sağlayamazsak, yöneticilerin ve onlara bağlı çalışanların herkesin ne yaptığını ve niçin yaptığını anlamak için oradan oraya koşuşturmalarını getiren dev bir insan fa­aliyeti dalgasını harekete geçirmiş oluruz.

İşin garibi, bu kayıp zaman gün boyu yaptığımız diğer şeylerle karıştığı için onu tek bir boşa harcanan zaman ka­tegorisi olarak algılamayız. Yöneticilerin toplantı sonunda saatlerine bakmaları ve "asli işlerine dönebilmek için" ge­nel müdürden oturumu kapatmasını istemeleri beni her zaman hayrete düşürmüştür. Çoğu kez "asıl iş" dedikleri bürolarına dönmek ve ne yapılması gerektiği konusunda kafaları karışmış insanlardan gelen elektronik posta ya da sesli iletileri yanıtlamaktır.

Sanki yöneticiler şunu demektedirler: "Toplantıyı biti­relim ki bir önceki toplantıdan sonra açıklamadığım konu­ları gidip insanlara açıklayayım." Aklı başında kişilerin, toplantıda açıklığa ulaşmaya, anlamaya ve kararlar almaya zaman ayırmayı başaramamak ile daha sonra bunun sonuç­larını temizlemek için bir sürü zaman harcamak zorunda kalmak arasındaki bağlantıyı görememesi çok ilginç ve şa­şırtıcıdır.

Toplantılarla İlgili Son Bir Düşünce

Başarısız toplantılar, bu toplantılara dayanmak zorunda olan insanların yaşamını zorlaştırır ve bu bir anlık hoşnutsuzluğun çok ötesinde bir olgudur. Başarısız toplantılar ve bunların kuruluş içinde yarattığı sonuçlar, insanlar için gerçek bir ıstırap kaynağı oluşturur ve öfke, uyuşukluk, olumsuzluk gibi duyguların ortaya çıkmasına yol açar. Bu durum örgütsel yaşam üze­rinde ciddi etkiler yaratırken aynı zamanda insanların öz­saygısını, ailelerini ve yaşama bakış açılarını da son derece olumsuz etkiler.

Bu yüzden, kuruluşları ve buralarda çalışanları yöneten liderler için toplantıları iyileştirmek, sadece şirketlerin per­formansını geliştirmek için değil, aynı zamanda insanları­mızın yaşamlarını olumlu yönde etkilemek için de bir fırsat sunar. Ve bu bizi de kapsar.