İşinin Lideri Ol Eğitim Notu

MentalPress 30

İşinin Lideri Ol

İyi Geçinmek ve Öne Geçmek

İnsanlar hayatta kalabilmek için topluluklar halinde yaşarlar. Topluluğa kabul edilmeyen birey hayatta kalamadığı gibi, dünya toplumları tarafın­dan kabul edilmeyen topluluklar da varlıklarını sürdüremeyip insanlık sah­nesinden silinirler.

Kabul edilme arzusu iyi geçinme davranışlarını gerektirir. Bunlar, top­luluk içindeki diğer insanlarla işbirliği yapma, onların değerlerini ve inanç­larını paylaşma, yardım ahp verme, destek olma, anlama ve anlaşma ile iletişim kurma davranışlarıdır.

İnsanlar topluluk içinde varlıklarını sürdürebilmek için işbölümü yapar ve çeşitli roller üstlenirler. Bunun sonucunda her grupta hiyerarşik bir dü­zen oluşur ve bu düzende bazı bireyler rollerini daha iyi yerine getirdikleri için toplulukta sivrilir, öne geçerler. İşini iyi yapan, uzmanlık kazanan, so­runlara daha etkin çözümler üreten, daha azimle rekabet eden, çevresin­dekileri etkileyen ve yöneten kişiler, topluluk içinde daha önde bir konum elde eder ve öne geçme davranışı gösterir.

İyi geçinme ve öne geçme davranışlarını başkalarından daha iyi gerçekleştirenler, lider konumuna gelirler.

İç kontrol odağı, yüksek başarı güdüsü ve proaktif davranış, bireyin öne geçmesini ve işinin lideri olmasını sağlar. Ancak birey, aynı zaman­da, çevresindekilerle "iyi geçinmek" zorundadır; aksi takdirde engellenir ve dışlanır. İyi geçinmenin temelinde iletişim becerileri, öncelikle de baş­kalarını anlama becerisi yatar.

Bu kitapta iyi geçinmeyi ve öne geçmeyi öğreneceksiniz.

İyi Geçinmek İçin;

Önce Karşınızdakini Anlayın.

İnsanlar var oldukları günden bu yana gruplar, topluluklar içinde yaşa­dılar. Doğanın acımasız gücü karşısında, hayatta kalabilmek için yardımlaştılar, birbirlerine destek oldular ve işbölümü yaparak hayatın yükünü ha­fiflettiler. İnsanlık serüveninin ilk günlerinde, bir topluluğun üyesi olmayan kişinin hayatta kalma şansı hemen hemen yoktu. Bir topluluğa kabul edil­me çabası, iletişim, paylaşma, yardım etme, destek olma gibi, iyi geçinme davranışlarının gelişmesine yol açtı.

"İyi geçinmek", ilişkiler kuran, geliştiren, sürdüren, işbirliğini teşvik eden ve başkaları tarafından onaylanan davranışlara sahip olmak şeklinde tanımlanır. İletişim, iyi geçinme davranışının temelini oluşturur.

Hatırla

İletişim nedir?

İletişim, tarafların bilgi-sembol üreterek bir­birlerine iletmeleri ile bu iletileri anlama ve yorumlama sürecidir. Bu süreçte, duygu, düşünce ve bilgi alışverişi iki sistem arasında gerçekleşir. Alışveriş sözünden anlaşılacağı gibi, iki taraf da bu süreçte aktif olmalıdır.

İletişim, kelimeler, ses tonu ve beden dilinden oluşan bir bütündür, Kelimeler "ne" söylediği­mizle, ses tonu ve beden dili ise "nasıl" söy­lediğimizle ilgilidir. İletişimi yapılandırmada -kelimeler aynı kalmak koşuluyla- kelimeler %10, ses %30, beden dili %60 oranında rol oynar.

Burada gerçekleşen, tek yönlü bilgi akışıdır. Oysa iletişimin gerçekleş­mesi için iki insanın ortak bir platformda buluşması gereklidir.

Anlaşmak bir mucizedir.

Ortak platformda buluşmak suretiyle "etkin" iletişim kurmak, göründü­ğü kadar kolay değildir. Bunun temel nedeni, insanların kendi mizaçları­nı erdem kabul etmeleri ve kendine benzemeyen insanları "hatalı" bulma eğilimleridir. Bu tabiatımız göz önüne alındığında anlaşmanın bir mucize olduğunu itiraf etmek gerekir. Bu mucizenin gerçekleşmesi ise, ilk adımı karşımızdakini anlamak için atmamıza bağlıdır.

Birçok kişinin iletişimden anladığı, kendi zihnindekileri karşı tarafa ak­tarmak, karşı tarafın da kendini anlaması ve hak vermesidir. Oysa söyle­mek istediğimizle söylediğimiz, karşımızdakinin anladığını sandığımızla karşımızdakinin anladığı, onun ne söylemek istediğiyle söylediği arasın­daki farkın, anlatmaya çalışan kişiyle aramıza aşılmaz duvarlar örebi­lir. Bu duvarları yıkmak için onun söylemek istediğini anlamak istemeliyiz.

İletişim anlayarak başlar. Anlamak,

-       niyet,

-       bilgi,

-       gayret

gerektirir. Önce karşımızdakini anlama niyeti taşımalı, eğer bir çatışma söz konusu ise onu çözmek için gereken teknik ve yöntemleri bilmeli, ni­hayet bunları uygulamak için gereken gayreti göstermeliyiz.

Anlaşmak için önce anlama niyetinde olmak, anlamak içinse dinleme­yi bilmek gerekir. Dinlemek, sadece kulağımıza çarpan kelimeleri duymak değildir. Dinlemek için önce iddialaşma, tartışma ve karşımızdakini yenme gibi alışkanlıklardan vazgeçmeliyiz. Çünkü asıl ihtiyacımız, çevremizdekilere üstünlük sağlamak değil, onlarla bağlantı kurmaktır. Dinlemeyi öğren­mek için vazgeçmemiz gereken di­ğer alışkanlıklar şunlardır:

Dinliyor görünmek: Dakikada or­talama 150 kelime söyleyebilir, buna karşın, ortalama 500 kelime dinleye­biliriz. Bu durum, dinlemekten sıkıl­mamıza neden oluyor. Sonuçta bü­yük ihtimalle dinlerken başka şeyler düşünüyor ya da hayal kuruyoruz.

Prova yapmak: Karşımızdaki ki­şi konuşurken söylediklerine cevap arıyor, bu yüzden dinlemeyi unutu­yoruz. Aradığımız cevapsa genellikle kendi bakış açımızı yansıtan bir tavsi­ye ya da ne kadar bilgili olduğumuzu gösteren bir kanıt içeriyor.

Akıl okumak: Daha ilk kelime­den cümlenin nasıl tamamlanacağı­nı kestirmeye çalışıyoruz. Genellikle bunu başardığımızı düşünüyor ve konuşmanın devamını dinlemeye de­ğer bulmuyoruz.

Seçmek: Sadece kendimizi il­gilendiren kısımları dinliyoruz; çün­kü hepimiz, doğamız gereği, en çok kendimize odaklıyız.

Karşılaştırmak: Söylenenleri ken­di başımıza gelen bir olayla ya da başkalarından duyduklarımızla kar­şılaştırmaya başlıyoruz.

Şüphelenmek: Konuşmanın ba­şında karşımızdaki kişinin "abarttı­ğına", "şımarıklık yaptığına" ya da "doğru söylemediğine" karar veriyor ve bu noktadan sonra söylediklerini dinlemeye değer bulmuyoruz.

Dinlemenin Uç Boyutu

Dinlemek, duymaktan farklı olarak, çaba gerektirir. Anlamak niyetiyle dinlemek için bütün dikkat ve enerjimizi karşımızdaki kişiye vermeli, onu dinlediğimizi hem sözlerimiz hem de beden dilimizle belirtmeli ve son ola­rak da empati göstermeyi bilmeliyiz.

1. Beden diliyle geribildirim

İletişimin, aynı zamanda dinle­menin de, %60’ı beden dili öğe­lerinden oluşur. Uygun beden di­li, merkezimizi açık tutmayı ve kar­şımızdaki kişiye yönelmeyi gerek­tirir. Mutlaka onun yüzüne bakma­lı, doğrudan göz teması kurmalı ve uygun aralıklarla "evet, anlıyo­rum" gibi ilgi içeren kısa geribildi­rimler vermenin yanı sıra başımızla da onaylamalıyız.

Karşımızdakini anladığımızı gös­teren mesaj tekrarlarını uygun ara­lıklarla yapmalı ve anlatılanları hem kendi zihnimizde hem de konuşa­nın zihninde netleştirmek için soru­lar sormalıyız. İletişimin çift yönlü doğası gereği, mesaj tekrarı ve so­ru sorma yöntemiyle, karşımızdaki kişiye geribildirim vermemiz gere­kir. Böylelikle...

•       ... söylenenleri doğru anlayıp anlamadığımızı kontrol edebiliriz.

•       ... karşımızdaki dinlendiğini anlar ve daha fazla anlatır.

Duygu geribildirimi: Empati

Kişinin karşısındakinin bakış açısıyla olaylara bakması, onun duygula­rıyla düşüncelerini doğru anlaması, hissetmesi ve bu durumu iletmesi sü­recine empati adı verilir. Empatik dinlemede kişi...

·... tüm enerjisini, karşısındakinin ne söylediğinin yanı sıra "ne söyle­mek istediğine" de odaklamıştır.

·      "... olayları karşısındaki gibi algılamaya çalışır.

·... karşısındakinin duygu ve düşüncelerini doğru anlar.

·... onu anladığını karşısındakine sözleri, ses tonu ve beden diliyle ifa­de eder.

Bu sebeple, empatik dinlemede, kişinin beden dili, ses tonu, söz­leri ve duygulan uyum içindedir.

Hedefle

Empatiyle dinlersek...

·      ... karşımızdaki kişi anlaşıldığını hissederek duygu ve dü­şüncelerini açmaktan kaçınmaz ve kendi hakkında daha fazla konuşur...

·      karşımızdaki kişinin farkındalık ka­zanmasını ve kendi çözümünü bulmasını yardımcı oluruz.

Karşısındakinin sıkıntısını görmez­den gelerek kendi yargısını belir­ten kişi, karşısındakinin susması­na ve sıkıntısını içine atmasına ne­den olur.

Karşısındakine onun duygularını ve düşüncelerini anladığını his­settiren kişi, empatik iletişimi baş­latır.

Böylece, gizli kalmış bir sorunu varsa ortaya çıkar. Kişi gerçek sorunu fark eder ve kendi çözümünü kendisi bulabi­lir, Çözüm imkansızsa, çözümsüzlüğü kabullenebilir. .... onu can kulağıyla dinleyerek karşımızdakine değer verdi­ğimizi göstermiş oluruz. Bunun sonucunda çevremizdeki fer bize daha yakın ve açık davranır; daha yardımsever, yakın ve anlamlı ilişkiler kurulur.

... dinlerken yanlış anladığımız bir nokta karşımızdaki tara­fından düzeltilir. Böylece yanlış anlamalar ortadan kalkar. ... karşımızdaki hakkında olumsuz görüş ya da önyargımız varsa, onu daha iyi tanıma sürecinde bu da azalır ve zaman­la tamamen ortadan kalkar.

Birçok kimse karşısındakini em-patiyle dinlediğini ve onu anladığı­nı sanmakta, ancak gerçekte sade­ce sempati duymaktadır. Sempati duymak, karşımızdakinin duygu ve düşüncelerine hak vermek anlamı­na gelir. Sempati duyduğumuz ki­şinin duygu ve düşüncelerinin doğ­ru olduğuna inanırız. Ona hak ve­rir, onun tarafını tutar, sonuçta da duygularının pekişmesine neden oluruz.

Empatide önemli olan ise, kar­şımızdakinin duygu ve düşünceleri­ni anlamaktır. Empati, aynı duygu ve düşünceleri paylaşmayı gerektirmez. Empati gösteren kişi, taraf tutmaz. E m patik iletişim ile karşısındakini dü­şündürmeyi ve yeni fikirler geliştirmeyi amaçlar.

Günlük hayatımız empatik iletişimi geliştirmek için bize sayısız fırsat su­nar. Sadece sorunlar karşısında değil, en önemsiz görünen olaylarda da karşımızdakinin duygu ve düşüncelerini anlamaya çalışarak empati kurma fırsatı yakalar ve bu becerimizi geliştirme şansı elde ederiz. Aşağıdaki yön­temler, bu gelişimi kolaylaştıracaktır:

·      Karşınızdakinin sadece sözlerini değil, ses tonunu ve beden dilini de göz önüne alarak duygularıyla ilgili ipuçları yakalamaya çalışın; başka bir deyişle, "satır aralarını okuyun".

·      Karşınızdakinin yaşadıklarına benzer deneyimleriniz varsa onları hatırlamaya çalışın. Kendinizin ya da benzer bir durumla karşı karşıya kalmış yakınlarınızın duygu ve düşüncelerini hatırlamak, karşınızda­kini daha iyi anlamanıza yardımcı olabilir.

Anlamak etkin iletişimin, etkin iletişim de iyi geçinme davranışlarının temelidir. İlk adımı karşımızdakini anlamak için attığımızda özel yaşamı­mızda çok daha mutlu ve doyurucu, iş yaşamımızda da çok daha yapıcı ve verimli ilişkiler geliştirebildiğimizi görürüz. Anlamak, öğrenilebilir ve ge­liştirilebilir yetkinlikleri kapsar. Bu bölümde okuduklarınızın, karşınızdakini anlama yolunda size farklı bir kapı açmış olduğunu umarız.

Öne Geçmek İçin;

Başarı Yöneliminiz Yüksek Olsun.

"İstemek" ile "başarmak" arasındaki farkı yaratan, kişilik özelliğidir. "Ba­şaranların farklı kişilikleri vardır. Bu farkı yaratan en önemli öğelerden bi­riyse, "başarı yönelimi"dir. Çevremizdeki insanları genel hatları ile iki gruba ayırabiliriz: "Başarı yönelimliler ve "başarısızlıktan kaçınma yönelimli"ler. Başarısızlıktan kaçınanlar "ortalama"da kalır ve hiçbir zaman özlenen başa­rıya ulaşamazlar. Bu kişiler, hayattan elde edebileceklerinin en fazlasını el­de etmek şöyle dursun, potansiyellerinin farkına dahi varamazlar.

Başarı yönelimi yüksek olanlar ise dışardan bir zorlama olmaksızın da­ha iyisini yapmak için sürekli gayret içindedirler. Hayat enerjileri yüksek­tir, iyimser ve çözümleyicidirler. Fırsatları fark eder, problemleri öngörür ve önler, yaptığına farklılık katmaya çalışır, eyleme geçer, sebat eder ve so­nuca ulaşırlar. Kısacası, başarı yönelimli insanlar başlar, sürdürür, sonuç­landırır ve potansiyellerini başarıya çevirirler.

Başarı yönelimi yüksek kişilerin en belirgin özellikleri şunlardır:

1.             Proaktif davranış

2.             Mükemmellik kaygısı

3.             İçselleştirilmiş standartlar

4.             Zorlayıcı hedefler belirleme

5.             Sorumluluk alma

6.             Geribildirim arayışı

Proaktif davranışı dördüncü bölümde inceleyeceğiz. Bu bölümde, di­ğer beş özelliği ele alacağız.

Mükemmellik kaygısı

Başarı güdüsü, kişinin yaptığı işi sürekli olarak "en iyi" yapma arzusu­dur. Başarı ihtiyacı, güçlükleri yenme, gücünü deneme, zor olan bir şeyi mümkün olan en kısa zamanda, en yüksek kalite ve en düşük maliyetle yapma işleğidir. Bu bağlamda mükemmellik arayışı, kişinin kendini yaptı­ğı işe adamasının bir sonucudur.

Mükemmellik kaygısı olmayan ki­şi, performansını "kaç saat" ve "ne yoğunlukta" çalıştığıyla ölçer, "Elinden geleni yaptığına" kanaat getirdiğinde, ortaya çıkan sonuç­la fazla ilgilenmez.

Kendini yaptığı işe adayan kişinin başarı anlayışı; başkalarını geç­mek, dış dünyayla savaşmak de­ğil, işini daha iyi yapmaktır. Kişi yapmayı seçtiği işe odaklanır. Bir İşi yanda bırakmak zorunda kaldı­ğında rahatsız olur, işten başını kaldırmakta zorlanır.

Mükemmellik arayışının anahtarı, yürekten adanmadır. Yürekten adan­ma, birbirine bağlı dört enerji kaynağını doğru yöneterek gerçekleşir: Bedensel, zihinsel, duygusal ve manevi. Bu enerji kaynaklarının hayatta­ki varlık nedenimizle uzun dönemli amaçlarımıza dönük kullanılması, bizi kendimizden memnun hale getirip aşkla çalışmamıza ve yaşamamıza im­kân sağlar. Bu enerji kaynaklarının her biri, kendi başına ele alındığında da büyük önem taşır. Ancak hiçbiri tek başına yeterli değildir. Bunu dört silin­dirli bir motora benzetebiliriz. Silindirlerden birinin aksaması uyumu bozar ya da herhangi birine aşırı yüklenme, silindirin patlamasına ve aracın dur­masına neden olur.

En temel enerji kaynaklarımız bedensel ve duygusaldır. Beden­sel enerji yüksek veya düşük, duygusal enerji ise olumlu veya olum­suz olabilir. Bir insanın olumsuz duygu ve düşünce ile olumlu davranış içinde olması ya da potansiyelini dünyaya yansıtarak olumlu so­nuç alması mümkün değildir. Yürekten adanma ve üst düzeyde verim, an­cak yüksek ve olumlu enerji ile gerçekleştirilebilir.

İçselleştirilmiş standartlar

Başarı güdüsü yüksek kişinin, kendi kendine belirlediği, içselleştirilmiş standartları ve başarı ölçütleri vardır. Başarı güdüsü yüksek kişi, ancak bunları gerçekleştirirse tatmin olur ve kendini başarılı sayar:

Başarısını elde ettiği sonuca ba­karak ve bu sonucu bir öncekiy­le karşılaştırarak ölçer. Elde etti­ği rakamsal sonuç geçmiş per­formansını aşmışsa, kendini ba­şarılı sayar.

 Performansını değerlendirirken kendini rakipleriyle de kıyaslar,

Zorlayıcı hedefler belirleme

Başarı güdüsü yüksek olan kişinin başarı duygusu yaşaması kendini zorlayarak elde ettiği sonuçlara bağlıdır. Bu nedenle başarı güdüsü yük­sek kişi kendisine zorlayıcı hedefler belirler. Kolay başarılar ve zahmetsiz-sonuçlar onu tatmin etmez ve başarı hissi yaşatmaz.

Başarı, farklı kişilik özelliklerine sahip kişiler için farklı anlamlar taşır.

Hatırla

Başarı güdüsü hakkında yapılan deneylerden biri, kendi seçtikleri mesafeden hedefteki lobuta halka atma oyunu oynayan kişileri ele almıştır. Başarı güdüsü yüksek kişilerin lobuta orta mesafede durdukları, yani hem zorlayıcı ve he­yecan verici hem de başarı şansı olan bir uzaklığı seçtikleri gözlemlenmiş. Çünkü orta derecede riskli durumlarda hedef zorlayıcıdır ancak başarı şansı vardır. Düşük başarı güdüsü­ne sahip olanların ise, hedefe ya onu asla ıskalamayacak kadar yakın durdukları ya da hedefi tutturmanın mümkün olmadığı bir uzaklıkta yer aldıktan görülmüş. Başka bir de­yişle başarı güdüsü düşük kişilerin hedefleri ya hiçbir çaba gerektirmiyor, ya da başarısızlık garanti ancak hedefin zorlu­ğu karşısında kişi mutlaka kendini haklı çıkaracak nedenler bulabiliyor.

Sorumluluk alma

Her çalışan, yasa ve sözleşmeler gereği, işle ilgili davranışları ve bunun sonuçlarından sorumludur ve yöneticisine hesap verme yükümlülüğünde­dir. Ancak burada ele alınan ve başarı yönelimini oluşturan en önemli fak­törlerden biri olan sorumluluk, çalışanın etik olarak da sorumluluğa sahip olması ve sorumluluk duymayı kişiliğinin bir parçası haline getirmeyi ba­şarmazdır, Hukuki zorunluluğun ötesinde bir yetkinlik olan sorumluluk, çalışanın...

... yaptığı işi çok iyi bilmesini,

... bir işe başlamadan önce hedeflerini dikkatle belirlemesini,

... ortaya çıkabilecek olumsuzluklara karşı önceden önlem almasını,

... tüm enerjisini işine odaklayarak işini en iyi şekilde yapmasını,

... işinin sonuçlarını takip etmesini,

... aldığı önlemlere karşın ortaya çıkabilecek olumsuzlukları üstlenme­sini ve bunlardan vicdani olarak rahatsızlık duymasını

gerektirir.

Başarı güdüsü yüksek çalışanın esas sorumluluğu, "katma değer ya­ratmaktır ve o bunun bilincindedir. Zihinsel katma değeri ise; çalışırken veya iş dışında geçirilen zamanda, işi ve işle ilgili konulan düşünmeden yaratmak mümkün olmaz. Kendisine "Nasıl katma değer yaratırım?" so­rusunu soran çalışan, çevresine bu gözle baktığı ölçüde, değer yaratma­ya dönük olmayan harcamaları azaltacak veya verimliliği artıracak yolları araştırabilecektir.

Satışları artırmak, müşterileri memnun etmek, işyerini daha zevkle ça­lışılabilir bir ortam durumuna getirmek bir çalışanın düşünmesi ve öneriler getirmesi gereken konulara verilebilecek örneklerdir. Kaldı ki, bu konular­da en geçerli öneriler, yönetimden değil, doğrudan işi yapmak ve işin ince­liklerini bilmek durumunda olan çalışanlardan gelir. Çalışan, getirdiği öneri­leri ne kadar yaratıcı ve etkin kılabiliyorsa, çalıştığı şirket de o kadar güçle­necek ve bunun sonucu olarak çalışanın bireysel değeri yükselecektir.

Geribildirim arayışı

Geribildirim, nesnel, tutarlı, sürekli, çoğunlukla da olumlu olduğu takdir­de, kişi davranışının onaylandığını düşünerek bunları içselleştirir. Böylelikle iç motivasyonu yükselir. Yetkinliklerini sınayabileceği ve sonuçları üzerinde kontrol sahibi olabileceği işlere girişir. Kendisinin seyirci ve değerlendirici­si olur. İşini benimser, hedeflerini içselleştirir ve motive olur. Kurumsal bağlılığı güçlenir.

Hatırla

Geribildirim, çalışanın...

·      ... performansı hakkında üstlerinin düşüncelerini bilmesini, "fark edilme" ve "tanınma" ihtiyacının karşılanmasını sağ­lar

·      .„ kendi performansı hakkında sorumluluk almasına yar­dımcı olur.

·      .„ gücünü doğru yöne kanalize etmesini sağlar.

·      ... kariyer gelişimine yardımcı olur.

Başarı güdüsü yüksek çalışan başkaları tarafından değerlendirilmeyi ve yaptığı iş hakkındaki görüşleri duymayı bekler. Bu şekilde işinin kalite­sini sınamak, gerekirse geliştirmek ve hedeflerini buna göre uyarlamak is­ter. Takdir edilmeyi elbette sever ancak eleştiriye de açıktır: Yapıcı eleşti­ri sayesinde işini nasıl daha iyi yapabileceğini ve neyi daha farklı yapması gerektiğini öğrenir. Başarı güdüsü düşük çalışan ise eleştiri karşısında yı­kılır ve genellikle çalışma isteğini kaybeder.

Farklı kişilik özelliklerine sahip çalışanların düşünce biçimlerinin farklı­lığı, eleştiri karşısında böylesine farklı tepki vermelerinin temel nedenidir. Araştırmalar, başarı güdüsü yüksek kişilerle düşük olanlar arasındaki te­mel farkın, başarı ve başarısızlık nedenlerinin yorumlanmasında görüldü­ğünü ortaya koyuyor.

 

Ne Yapmanız Gerekiyor?

1. Bedensel ve duygusal enerjisi yüksek ve olumlu olan kişi kendini canlı ve enerjik hissederken, düşük ve olumsuz olan kişi yorgun ve bitkin hisseder. Bir insanın olumsuz duygu ve düşük bedensel enerji ile potansiyelini dünyaya yansıtarak olumlu sonuç alması mümkün değildir. Ancak canlı ve enerjik biçimde çalışan kişi yaptığı işten üst düzeyde verim alır ve başarıya ulaşır.

2.     Bu sorudan "0" alan, yani kendi performansını bizzat değerlendirmeyen kişinin basan yöneliminin yüksek olması imkânsızdır denilebilir. Başarı güdüsü yüksek kişinin kendini başarılı saymak için ölçütleri vardır ve kendi performansını bunlar doğrultusunda değerlendirir. Aldığı somut sonuçları daha önceki başarılarıyla kıyaslamak, bu ölçütlerden biridir.

3.     Belirlenen hedefi tutturmaya çalışmak, başarısızlıktan ka­çınmaya yönelik bir davranıştır. Başarı yönelimi yüksek kişi, performansının, şimdiye kadar başarılmış olanı aşan bir nitelik taşımasını hedefler.

4.     Başarı yönelimi yüksek kişi "elinden geleni yapmakla ye­tinmez. Başarılı olmak için bütün enerji ve dikkatini yaptığı işe odaklar. Başarısını değerlendirmek için de elde ettiği sonucu daha önce aldığı sonuçlar ve rakiplerinin sonuçlarıyla kıyas­lar.

5.     Dalgalar üzerindeki sörfçü, istediği yere istediği şekilde ve hızda gidebilmek için dalgalarla mücadele halindedir. Yaprak ise dalgaların istediği yere sürüklenir. Sörfçü güvenli, odak­lanmış ve mücadeleci bir duygu durumuyla enerjik bedeni} simgelerken yaprak pasifliğin eş anlamı olarak kullanılmıştır. Eğer kendinizi sürüklenen bîr yaprak olarak görüyorsanız yaptığınız işe ne kadar odaklandığınızı, enerjinizin ne kadarını ona harcadığınızı düşünün ve cevap verin: Aldığınız sonuçtan memnun musunuz?

S. Başarı güdüsü yüksek kişinin başarı duygusu yaşaması, kendini zorlayarak elde ettiği sonuçlara bağlıdır. Ancak iste­diği sonuçları elde ettiğinde kendini başarılı sayan kişi elbette "bu kadar olur" yerine "bu iş oldu" ifadesini kullanacaktır. Bu kişi için ne kadar çaba harcadığı değil, aldığı sonuç önemli­dir.

7.    Hedeflenen sonuç alınamadığında yapılması gerekenine "olur böyle şeyler" diyerek rahat ve umursamaz bir tavır takın­mak ne de kendini suçlamak ve dövünmektir. Başarı güdüsü yüksek kişi, işler ters gittiğinde suçu başkasına atmak ya da umursamamak yerine sorumluluğu üstlenir ve durumdan ders çıkarır.

8.    Başarı güdüsü yüksek kişi "katma değer yaratma" sorum­luluğunun bilincindedir. İşiyle ilgili konuları düşünmeyi mesaî saatleriyle sınırlayan kişi, zihinsel katma değer yaratamaz. Bu konuda başarı, kişinin her an ve her yerde işiyle ilgili konular­da farklı çözümler üretmeye, yeni görüşler geliştirmeye hazır olması, çevresine bu gözle bakması ve zihnini buna açık tut­masına bağlıdır.

9. .       Yaptığı işin kalitesini sınamak ve geliştirmek isteyen kişi işi
hakkında geribildirim arayışı içindedir. Başkalarının, özellikle de yöneticisinin, düşüncelerini öğrenmek için çaba gösterir. Hatalarını düzeltme ve işini geliştirme kaygısı olmayan çalışan ise doğal olarak işi hakkında geribildirim almaktan kaçınacak­tır.

10.Yapıcı eleştiri, kişiye kendini geliştirmesi için yol gösterir. Başarı güdüsü yüksek kişi, eleştiriden yararlanmayı ve bunu hatalarını düzeltme aracı olarak kullanmayı bilir. Oysa başarı kaygısı olmayan kişi için eleştiri, harekete geçiren değil, pasifleştiren ve moral bozan, bu yüzden mümkün olduğu kadar kaçınılması gereken bir öğedir.

Öne Geçmek İçin;

Çözüme Yönelik Davranın.

 

Bulaşık makinesi deterjanı satmak üzere Uzakdoğu'da bir ülkeye giden iki pazarlamacı, merkeze şu mesajı çektiler:

"Burada kimse bulaşık makinesi kullanmıyor, ilk uçakla geri dönü yorum"

"Düşündüğümüzden farklı bir strateji izlememiz gerekiyor. Burası sıvı deterjan için müthiş bir pazar, herkes bulaşığı elinde yıkıyor. Daha sonra x bulaşık makinesi üreticisiyle bir anlaşma yapabiliriz ve bu ülkelerde bulaşık makinesi pazarının genişlemesine..."

Pazarlamacılar arasındaki temel fark, birincisinin "yapılacak bir şey ol­madığına", ikincisinin "yapacak ç0k şey olduğuna" inanmasıydı. Bu inan­cı şekillendiren kavram, kontrol odağıdır.

Birinci pazarlamacının kontrol odağı dıştadır. Bu kişi, ürünü neden satamadığı sorulduğunda, bunun elinde olmadığını, "o ülkelerde bula­şık makinesi kullanılmıyorsa kendisinin ne yapabileceğini" söyleyecektir. Kendisi, hayatının her alanındaki başarısızlıklar için "elinde olmayan, kont­rol edemediği" nedenler olduğuna inanır.

İkinci pazarlamacının kontrol odağı içtedir. Bu kişi, elde etmek istediği sonucun kendi tepkilerine bağlı olduğuna inanır; başarısını da, başarısızlı­ğını da kendi kontrolü altında olan faktörlerle açıklar. Seçtiği tepkileri gös­termemesi durumunda istediği sonucun ortaya çıkmayacağını bilir.

Kontrol odağı içte olan kişi, ya çevresine uymak için kendisini değiş­tirmeye çalışır ya da kendisine uyması için çevresini değiştirmeye uğraşır. Örneğimizdeki pazarlamacı, hem çevreye uymak için stratejisinde gere­ken değişiklikleri yapmış, daha sonra da asıl amacına ulaşmak için çevre­sini değiştirmenin yollarını aramıştır.

Hatırla

İnsan yapısındaki kontrol ihtiyacı o kadar güçlüdür ki, içinde bulunduğu stresli durumu kontrol edebileceği inancına sahip olan kişinin, sadece bu inancı dahi, stresinin azalmasını sağ­lar. Bu konuda yapılan bir araştırmada, deneklere matematik problemleri verildi ve bunları gözerlerken rahatsız edici gürül­tü çıkarıldı. Deneklerin yarısının önüne sesi kesebilecekleri bir düğme kondu; diğerlerine konmadı. Sesi kesmek için düğme­ye basan çok az kişi oldu; fakat önünde düğme bulunan ve sesi istediğinde kesebileceğine inanan kişiler, daha az stres belirtisi (ellerin terlemesi, kalp atışının hızlanması, baş ağrı­sı...) gösterdi. Aynı deney, elektrik şoku verilerek maymunlar üzerinde yapıldı ve aynı sonuçlar alındı.

İnsanların kontrol hakkındaki algıları, hayatın ilk yıllarında şekillenir. Örneğin, aldığı kırık not karşısında;

Kontrol algısı farklı kişilerin problemlere yaklaşım açıları, hayatın ilerle­yen yıllarında da aynı derecede farklı kalır. Örneğin, bahçe mobilyaları pa­zarlamak üzere gittiği ülkede evlerin bahçeli olmadığını gören çalışan;

Engelleri aşmanın bir yolu olduğuna inanır. İşiyle, elde edece­ği sonuçlarla ilgili sorumluluk alır ve enerjisini bir çözüm yolu ara­maya yöneltir.

Kontrol edememeye; değişime yönelmemeye alıştığı için prob­lemlerin çözümünün kendi dışın­da olduğuna, kendi çabasıyla bir fark yaratamayacağına inanır.

Zihinsel ve duygusal enerjisini kontrol edebileceği iç faktörlere yönelt­tiği ölçüde kişinin istediği sonuçları alma olasılığı artar. Bunun gerçekleş­tiğini gören kişi, kendini daha fazla zorlayacak durumları aramaya heves­lenir. Bu zorlukların hakkından gelebilmek de, kişisel etkinlik hissini artırır. Bu tavır, bireyi mevcut becerilerini geliştirip en iyi şekilde değerlendirme­ye yöneltir.

Psikolog Bandura'ya göre, bireylerin yetenekleri hakkındaki inançları­nın yetenekleri üzerinde etkisi büyüktür. Yetenek sabit bir özellik değildir; performans büyük değişiklikler gösterir. Bu ifade, iş dünyasında karşılığını Henry Ford'un şu deyişiyle bulmuştur: Bir şeyi yapabileceğinize inanıyor­sanız da haklısınız; yapamayacağınıza inanıyorsanız da haklısınız. Kontrol odağı dışta olan kişiler, daha baştan yapamayacaklarına inanırlar. Çünkü başarısızlıklarını kendi kontrolleri dışındaki etkenlere bağladıkları gibi, ba­şarılarını da kendi becerilerinden ziyade, şansa bağlarlar. Bunun sonucun­da da kendilerini, ne yapsam boş, her şey olacağına varır", gibi düşünce­lere kaptırırlar. Haliyle, bu düşüncede olan birinin herhangi bir başarı elde etmesi de mümkün değildir.

Kaderin yönlendirdiği bu kişilerin en usta olduğu konu, mazeret bulmak ve kurban rolü oynamaktır.

Çözüme yönelik davranış, bir problem karşısında bir şeyler yapabile­ceğine inanmak, çözüm seçeneklerinin olduğunu fark etmek, değerlendir­me yapmak ve kendine inanarak eyleme geçmektir. Bu davranış, bu bö­lümde anlattığımız iç kontrol odağına ve olumlu düşünceye bağlıdır.

Olumlu düşünceyi sağlayan, bir çözüm olduğuna yönelik inançtır. Kişi, o çözümü bulabileceğine inanır ve harekete geçer. Olumsuz düşünen ki­şi başarısızlığı değişmeyen, sabit bir nedene atfeder. Bu düşüncenin arka­sında, bîr çözüm olmadığına dair inanç yatar. Bu da kişiyi harekete değil, hislerine odaklar ve çaresiz kılar. Bu farklı düşünce yapılan, kişinin haya­ta olan tepkisini derinden etkiler ve kişiyi başarıya ya da başarısızlığa yö­neltir.

Bir sorun karşısında, farklı düşünce yapısına sahip kişiler çok farklı adımlar atarlar.

Olumlu düşünen kişi...

1.             ... sorunu değerlendirir

2.           ... bir çözüm yolu olduğuna inanır

3.     .... harekete geçer

Olumsuz düşünen kişi...

1.             ... genelleme yapar

2.           ... çözüm yolu olmadığına inanır

3.     .... bir şey yapmaz

Olumlu Düşünen Kontrol Odağı İçte;

1.      Hatalarını kabul eder, ders alır.

2.     Özeleştiride bulunur.

3.     Kendini geliştirme fırsatları arar.

4.     Sorunları kendi çabasıyla aşabileceğine inanır.

5.     Yeterlilik duygusu yüksektir.

6.    Harekete yöneliktir.

7.     "Daha farklı bir sonuç için 'ben' ne yapabilirim?"

Olumsuz Düşünen Kontrol Odağı İçte;

1.      Hataların kendisinden kaynaklandığına inanır.

2.     Sürekli kendini suçlar.

3.     Kendini veya çevresini değiştirmek için yeterli gücü ve becerisi olmadığını düşünür.

4.     Yeterlilik duygusu düşüktür.

5.     "Nasıl olsa" bir şey değiştiremeyeceğine inandığı için harekete yönelik değildir.

6.    "Ben zaten hep böyleyim."

Olumlu düşünen Kontrol Odağı Dışta

1.      Hataların kendisinden kaynaklanmadığını düşünür.

2.     Sorunların kendiliğinden hallolacağına inanır.

3.     Mazeret bulur.

4.     Harekete geçme gereği duymaz; bekler ve ümit eder.

5.     "Allah bir çözümünü mutlaka verir. Kut sıkışmayınca Hızır yetişmez."

Olumsuz Düşünen Kontrol Odağı Dışta

1.      Hataların kendisinden kaynaklanmadığını düşünür.

2.     Zaten her şeyin çok kötü olduğuna, daha da beter olacağına inanır.

3.     Şanssızlığına kızar.

4.     Sürekli başkalarını suçlar.

5.     Kendisinin bir şey değiştiremeyeceğine inandığı için harekete geçme gereği
duymaz.

6.    "Bu adamdan (bu yöneticiden, bu memleketten...) başka bir şey beklenmezdi zaten."

Hedefle

Olumsuzluk ve başarısızlık karşısında.,,

.... bu durumu değiştirilebilir bir nedene bağlıyor ve bundan sonraki denemenizde başarılı olacağınıza inanıyorsanız,

... olumsuzluğu içselleştirmek yerine kendi dışınızda ger­çekleşen bir durum olarak algılıyorsanız,

... olumsuzluğun sonuçlarının kalıcı olmadığına inanıyorsa­nız,

...olumsuzluğu genelleştirmiyor, etkilerinin sınırlı olduğunu
düşünüyorsanız,

... sizi çözüme yöneltecek olumlu düşünceye sahipsiniz.

Olumlu Düşünmek İçin

Aşağıdaki adımları sürekli uygulayıp alışkanlık haline getirirseniz, olum­lu düşünceyi bir tavır olarak benimsediğinizi göreceksiniz:

1.   İç konuşmalarınızı gözden geçirin

2.   Kendinizi kontrol edin

3.   Olumlu insanlarla beraber olun

4.   Olumlu konuşun

1. İç konuşmalarınızı gözden geçirin

Olumsuz düşünen kişi, bir so­runla karşılaştığında durum değer­lendirmesi yapmak yerine kendini kurban yerine koyar ve kendi nez-dinde "soruna yol açan kişi"yi zih­ninde yargılar. Bu tür düşünceler, sorunu daha da içinden çıkılmaz hale getirir.

Olumsuz düşünceyi yenmek için iç konuşmaların yapıcı olma­sı gerekir. Bunun için, olumsuz dü­şündüğünün farkına varan kişi, sı­rayla aşağıdaki adımları atmalı:

Kendinizi kontrol edin

Küçük bir test yapalım. Lütfen aşağıdaki adımları uygulayın:

1.          On saniye süreyle kendinizi kızdırın.

2.          On saniye boyunca "yeşil" rengini düşünün.

3.          On saniye boyunca kotlarınızı kavuşturun. En kolay adım hangisiydi? Üçüncüsü mü?

Testin açıklaması: Davranışları kontrol etmek, duyguları ve düşünceleri kontrol etmekten çok daha kolaydır. Bu nedenle, tutumunda bir değişiklik yapmak isteyen kişinin işe davranışlarını kontrol etmekle başlaması doğ­ru adımdır. Düşünceyi denetlemek bunu takip eder. Düşüncelerinizi kont­rol ettiğinizde duyguları kontrol altına almanın daha kolay olduğunu göre­ceksiniz.

Davranışların duygular üzerinde olumlu etkisi vardır: Örneğin, kızgın­ken gülün; göreceksiniz ki kızgınlığınız azalacaktır.

3. Olumlu insanlarla beraber olun

Kişi, yaşamak islediği duyguyu kendine yaşatacak kişilerle beraber ol­maya çalışmalıdır Olumsuz duygular gibi olumlu duygular da bulaşıcıdır. Dünyanın yükünü omuzlarında taşıyan kişilerle yan yanayken üretken, mutlu ve başarılı olmak mümkün değildir.

Olumlu konuşun

Olumsuz konuşmalar probleme odaklanmanıza yol açarak durumu içinden çıkılmaz hale getirir. Olumlu konuşmalar ise çözüme odaklanma­nıza, durumun iyi yönlerini görmenize yardımcı olur. Sizce aşağıdaki ko­nuşmalardan hangisi, örneğimizdeki çalışanın kendini daha iyi hissetme­sine yol açar?

Hatırla

Olumlu düşünce hakkında yapılan sayısız araştırmalardan biri, sigorta temsilcileriyle ilgili. Olumsuz düşünen sigorta temsilci­leri üst üste birkaç müşteriden ret cevabı aldıktan sonra umut­suzluğa kapılıyor, başka müşteri ziyareti yapmakta zorlanıyor ve inançsızca yaptıkları ziyaretlerden olumsuz sonuç alıyorlar. Olumlu düşünen sigorta temsilcileri, işlerinin ilk yılında olum­suz düşünenlere kıyasla %21, ikinci yılda ise% 57 daha fazla poliçe satıyorlar. İlk yıl içinde olumsuz düşünenlerin işi bırak­ma oranının da diğerlerinin iki katı olduğu saptanıyor.

Elde etmek istediğimiz sonuca ulaşmak için sayısız seçenek bulunabi­lir. Çözüme yönelik davranan kişi, bunları arama ve değerlendirme yolu­na gider, enerjisini öğrenebileceği ve değiştirebileceği konulara yöneltir. Bildiği, alışık olduğu yöntemler çıkmaza girdiğinde yeni yollar bulur, fark­lı çözümler geliştirir. Sonuç, onun için yalnızca almayı tasarladığı, istedi­ği, niyetlendiği bir eylem değil, çaba göstererek elde ettiği somut bir başa­rıdır. Kendisini kurban olarak gören kişi ise, sonuçlan etkileyebilecek gü­cün kendisinde olmadığını düşündüğü için önüne çıkan engelleri kaçınıl­maz ve aşılmaz olarak görür. Günün sonunda, kendini haklı çıkaracak bir mazereti mutlaka bulur.

Hedefle

İstediğiniz sonuçlan elde edemediğinizde, aynı durumla yeni­den karşılaşmamak için, kendinize şu soruları sorun:

·      Neleri göremedim?

·      Daha farklı nefer yapabilirdim?

·      Hangi risklerden kaçınmalıyım?

·      Bir daha aynı şeyi yaşamamak için bu olaydan nasıl bir so­nuç çıkartmam gerekir?

·      Bu sonuçlan elde etmek için hangi yönümü geliştirmeli­yim?

·      Kimlerden yeni fikirler edinebilirim ?

Öne Geçmek İçin;

Proaktif Olun.

Türkiye' de 109 yönetici üzerinde yapılan bir araştırma, şirketlerin 2007 yılında en önemli stratejik önceliğinin "yenilikçiliği zorlamak" olacağını gösteriyor. Nedeni çok açık: Bugünün iş hayatında sürekli yenilenmek ve gelişmek, işletme açısından, hayatta kalabilmekle eş anlamlı. Gelecekte varlıklarına devam edebilen kurumlar, rakiplerine göre sürekli fark yara­tabilen organizasyonlar olacak. Fark yaratmak; bilginin, çalışma, yaratıcı­lık ve inisiyatifle birleşmesi sonucu ortaya çıkan proaktif davranış ile müm­kün.

Proaktivite, kişinin çevreyi değiştirmek için bir hareketi başlatma ve sür­dürme eğilimidir. Proaktif kişi, durumdan vazife çıkarır. Kendisini durum-sal etkenlerle sınırlamaz ve beklediği sonuçlan elde etmek için harekete geçer: Fırsatları kaçırmamak için sürekli çevresini tarar, farklı yollar dener, yeni koşullar yaratır, dış şartların zorlaması olmadan inisiyatif alır, iş yapış biçimini geliştirir. Değişim dinamiklerinin farkındadır. Kendine hedef ko­yar, plan yapar ve karşılaşacağı zorlukları öngörerek bunları aşma strate­jileri geliştirir. Yaratıcı düşünür ve düşündüğünü uygular. Sonuç alana ka­dar çabasını sürdürür.

Proaktif çalışanlar, bilgi ve becerilerine güvenen, hareket odaklı insan­lardır. Üstlenecekleri rolleri kendileri seçer, ondan sonra kurumsal destek ve onay arayışına girer, bulabilecekleri her yerden kaynak sağlarlar. Bu ki­şiler, yaratıcı enerjileriyle kendilerinin ve kurumlarının gelişimine ve yeni­lenmesine katkıda bulunurlar.

Çevresini etkileme ve koşulları değiştirme yollan arayan proaktif kişi­liğin diğer ucunda, hayatı çevresel koşullar tarafından belirlenen reaktif (tepkisel) kişilik bulunur. Reaktif kişiler, mevcut koşullara uyar, hatta katla­nırlar. Kendi iradeleriyle bir sonuç almak için işe girişmek yerine çevrele­rinden gelen etkilere tepki olarak harekete geçerler. Başkalarının bir şeyler yapmasını bekler ve yapılanların iyi sonuç vermesini umarlar. Bu kişiler, bir engelle karşılaşınca işin ucunu bırakır ya da başkalarına devrederler.

Sonuçları değiştiren her davranış proaktif davranış değildir. Sonuçları rastlantısal olarak değiştirmek, gerçeğin kendisini değiştirmek, ya da eylemlerin sayısını artırmak proaktif davranış sayılmaz. Gerçek proaktif davranış, kişinin "bilerek, isteyerek ve doğrudan doğruya yeni koşullar oluşturması ya da mevcut durumu değiştirmesidir; örneğin:

•   Ürünleri ve hizmetleri iyileştirme yolları bulması

•   Tasarruf sağlama yolları bulması

•   Verimliliği artıracak iş yapış şekli geliştirmesi

•   Dağıtımı, iletişimi vb. daha farklı ve etkili kılması

Proaktif kişiliğin temel niteliği, sürekli değişimi tetikleyen tükenmez bir ilerleme dürtüşüdür. 21. yüzyılın iş hayatının da en belirgin niteliği olan bu özellik, ona sahip olan kişiye bugünün şartlarında öne geçmek için gere­ken hızı ve gücü sağlar.

Engeller karşısında farklı davranışlar

İşler istediğimiz gibi gitmediğinde, yolumuza çıkan engeller ve aksilik­ler karşısında sorunun dışarıda olduğunu düşünüyorsak, asıl sorun bu dü­şüncedir. Bu düşünceyle, dış etkenlere bizi denetleme ve yönetme yetki­sini vermiş oluruz.

Reaktif kişi, "işlerin yolunda gitmesi" için kendi kontrolü dışındaki et­kenlerin değişmesini bekler. Proaktif kişi ise kendi davranışlarını değişti­rerek çevresinde farklılık yaratmayı, bu şekilde dış faktörleri olumlu yönde etkilemeyi amnçlnr.

Hatırla

Proaktif kişi.

Sürekli değişim fırsattan kollar

Değişime odaklı hedefler belirler

Problemleri öngörür ve önler

Farklı işler yapar ya da işleri farklı yapar

Harekete yöneliktir

Hedefe ulaşana kadar çaba göstermeyi sürdürür

Değişimi tasarlamak ve başlatmakla kalmaz, sona erdirir ve başarır

Proaktif davranışın kişiye yararları

Araştırmalar, proaktif çalışanların iş performansının daha yüksek ve da­ha üstün nitelikli olduğunu göstermektedir Bu kişilerin mesleklerinde iler­ledikleri, daha yüksek kazanç elde ettikleri, aynı zamanda daha fazla iş tat­mini ve memnuniyet gösterdikleri belirlenmiştir.

Nötre Dame Üniversitesi yönetim bilimi uzmanlarından M. Crant tara­fından yapılan araştırmada, emlâk komisyoncularına proaktif kişilik ölçe­ği uygulanmış ve iş sonuçları dokuz ay boyunca takip edilmiş. Araştırma, proaktif kişilik ölçeğinde en yüksek puanı alan emlakçıların aynı zamanda en çok para kazanan kişiler olduğunu ortaya koymuş. Bu kişiler, satışa çı­karılan ev ilanlarını tarayıp sahipleriyle temasa geçerek bunları portföyle­rine almak için en yüksek çabayı harcamışlar. Alıcılar hakkında araştırma yaparak gerçek alıcıları "sadece bakanlar"dan ayırmış ve onlara odaklan­mışlar. Kablolu yerel TV kanalında reklam bile yapmışlar. Uzun sözün kı­sası, daha fazla inisiyatif almışlar ve istedikleri sonuçları elde edene kadar işin peşini bırakmamışlar. Düşük proaktivite puanına sahip emlakçılar ise fırsat yaratmak bir yana, önlerine çıkan fırsatları dahi göz göre göre kaçır­mışlar. Bu kişiler çok az inisiyatif gösterebilmişler; ayrıca hayata karşı da­ha edilgen ve reaktif oldukları görülmüş.

Proaktif davranış geliştirilebilir mi?

Proaktif davranış, yalnızca az sayıda insana bahşedilmiş mistik bir güç değildir. Bu yaklaşım da, diğer iş davranışları gibi iş ortamının etkisiyle ortaya çıkar. Söz konusu bireysel özelliklerin içten gelen ve zaman içinde sabit kalan bir eğilim olduğu düşünülürken, yeni araştırmalar bunun böyle olmadığını, proaktivitenin geliştirebildiğini göstermiştir. Kirby ve arkadaşları tarafından 2002'de yapılan bir araştırma­da, bir grup öğrenci dört ay süresince Stratejik Düşünme Sanatı başlıklı bir proaktivite eğitimine tabi tutulmuş. Eğitim, kritik olayları fark etmeyi, bun­ların etki ve anlamlarını analiz etmeyi, strateji geliştirme ve seçilen strate­jileri uygulamayı hedefliyormuş. Eğitim süresince öğrenciler, fırsatları fark etmek ve yakalamak, tehditleri gözlemlemek ve önlem almak, temel yet­kinlikleri harekete geçirerek rekabet avantajı sağlamak ve rakipleri saf dışı bırakmak konusunda yönlendirilmişler. Eğitim öncesi ve sonrasında yapı­lan testler öğrencilerin büyük çoğunluğunun proaktif düşünme becerileri­nin geliştirilebileceğini kanıtlamıştır.

Proaktif yaklaşımı geliştirmek için...

... farklı düşünün. Problem çözme, yaratıcılık, yenilikçilik, değişime açıklık gibi yetkinlikler proaktif davranışı destekler. Bu yetkinliklerin geliş­tirilmesi, proaktif davranışı olduğu kadar diğer yetkinlikleri de güçlendirir. Yerleşik kalıpların dışına çıkın, daha önce dikkate almadığınız yaklaşımlara açık olun, beyin fırtınası yapın, yeni bağlantılar kurun,"

... olursa ne olur?" sorusunu sık sık sorun, yeni fikirlerin savunucusu olun.

... yaratıcılığınızı doğru kullanın. Kurumlarda ortaya çıkan problem­lerin yüzde 98'inin sıradan çözümlerle giderilebilir nitelikte olduğu, şirke­ti derinden etkileyen ve mutlaka bir yenilik gerektiren sorunların geriye ka­lan yüzde 2'nin içinde yer aldığı hesaplanmıştır. Yaratıcı çözümlere ihtiyaç duyulan alanları tanımlayın. Yaratıcılığınızı heba etmeyin, doğru yöne kanalize edin.

.... fikir alışverişi yapın. Bir işi bizzat yapan kişinin, o işin en iyi nasıl ya­pılması gerektiğini bilen kişi olduğunu unutmayın. İşlerin ayrıntısı hakkında ne kadar çok bilgi sahibi olursanız o kadar yaratıcı fikir sahibi olursunuz.

Daha az deterjanla : çalışan makine? Küçük deterjan gözü?...

... dersinize iyi çalışın. J. S. Bach şöyle demiş: "Başarı için ilham gerekli­dir, ancak benim böyle bir sorunum yok; günde 18saat çalışınca ilham kendi­liğinden geliyor." Her işte başarının sırrı, iyi hazırlanmaktan geçer. Kendinizi güçlü ve sağlam verilerle donatırsanız, doğruluğuna inandığınız fikirler ko­nusunda başkalarını da daha kolay ikna edersiniz. Veri toplarken iç ve dış müşteriler, bayiler, tedarikçiler, toptancılar, acenteler vb. bilgi kaynağınız olabilir.

... işinizi geliştirmeye çalışın. Kurumun hayati nitelikteki iş süreçleri­ni, ürünlerini, hizmetlerini ve sistemlerini geliştirmek için sürekli yeni fırsat­lar yaratmaya hazır olun. Şirketin ana etkinlikleri içinde ne kadar çok yer alırsanız, günlük işlere, müşterilere, ürünlere ve hizmetlere ilişkin daha çok fikir geliştirebilirsiniz.

... harekete geçin ve fırsatlardan faydalanın. İnsanlar çoğu zaman ha­rekete geçme kararının üstlerinden gelmesini, neyi ne zaman yapacakları­nın kendilerine söylenmesini bekler. Oysa başarılı şirketlerin her kademede kararları belirleyen ve girişimlerinin sorumluluğunu üstlenebilen çalışanla­ra ihtiyacı vardır.

....azimli ve kararlı olun. Proaktif kişi, çoğu zaman inandığı fikrin ve eylemin arkasında durma azmi gösterir. Bu nedenle zaman zaman üst ka­demenin direnciyle karşılaşabilir, yerleşik politikaları aşması gerekebilir. İtirazlara rağmen inandığı yolda inisiyatif kullanmakta ısrar etmek, adan­mışlık ve cesaret ister.

Proaktif davranış zararlı olabilir mi?

Proaktivite alışılmışın dışına çıkmayı, hatta kuralları çiğnemeyi ve sınır­ları aşmayı gerektirebilir. Hiç kuşkusuz bunun da fazlası zararlıdır ve ortalı­ğı kasıp kavurmasına izin verilemez. Her çalışanın gelişigüzel inisiyatif kul­lanması, harekete geçmesi ve bir değişim başlatmaya kalkması tehlike­li sonuçlar verir. Proaktif davranışın yarardan çok zarar getirmemesi için aşağıdaki noktalar göz önünde bulundurulmalıdır:

Politik iç dengeler: Her toplulukta insanların bulundukları konum ve işlevlerinden kaynaklanan güç odakları, ilişki ağları vardır. Proaktif davra­nışın etkili olması için kurum içindeki güç dengelerini dikkate almak gere­kir. Özellikle de yeni girişimler, mevcut dengeleri ve sonuçtan etkilenecek tarafları göz önüne almak zorundadır.

Sistemin özelliklerine uyum: Etkili proaktif değişim, şirketin çıkarlarını gözden ayırmadan bağımsız davranmayı gerektirir. En iyisi sistem açısın­dan bakarak yalnızca kendi yaptığınız işin verimliliğini artıran değil, aynı za­manda başkalarına da yarar sağlayacak proaktif girişimlerde bulunmaktır.

Stratejik sınırlar: Proaktif girişimler, şirketin misyon ve amaçları göz önüne alınarak değerlendirilirse verimli olur. Proaktif davranış için elveriş­li olan, başarılı bir performans için zorunlu temel iş faaliyetleriyle, kurumun yasak alanlarını belirleyen normlar ve etik kurallar arasında kalan el değ­memiş alandır. Sayısız fırsat içeren bu alanda çalışanlar şirketin temel işi­ni geliştirebilir, katma değer üretmek için yeni yollar bulabilir ve yeni giri­şimler başlatabilirler.

Kişisel özellikler: Proaktif davranışın amaca yönelik olmasında kişinin durum değerlendirme yetisi de büyük önem taşır. Durumu değerlendirme yetisi, bireyin çevresini, içinde bulunduğu durumu ve ortamı doğru kavra­ması ile durumun gereklerine uygun ve etkili tepki vermesini sağlayan ge­nel bir yetkinliktir.

Yalnızca ürün ya da hizmetin kalitesi ile başarıyı ve kârlılığı sürekli kılma dönemi geçmişte kaldı. Artık sadık müşteri veya kalıcı pazar oluşturmanın hiçbir garantisi yok. Bugünün iş hayatında rekabette öne geçenler, yeni ürün ya da hizmet geliştirme esnekliğine sahip olan, farklı ürünlerle müş­teriyi şaşırtan, onlarla duygusal bağ kuran, değişken ve dinamik kurumlar. Var olabilmek için sürekli yenilenmeli, değişmelisiniz. Bunun için, öncelik­le sürekli araştırma, fikir alışverişi, beyin fırtınası, analiz ve en ince ayrıntıla­ra dikkat gerekiyor. Bu çabayı yetkinlikleriyle, güven, inisiyatif ve yaratıcılık içeren bir biçimde birleştiren kişi, değişimi gerçekleştirebilir.

Bugün, değişim zorunludur. Ancak bu değişimin önünde yürümek, bu­nu kendiniz ve kurumunuz için "gelişme"ye çevirmek, size bağlıdır.

Ne Yapmamız Gerekiyor?

1. Proaktif bireyler, çabalarının odak noktası olarak etki alan­larını seçerler. Sonuç veren bu davranış, kişinin etki alanının da genişlemesine yol açar. İlgi alanınızın içinde çalıştığınız sürece, buradaki etkenlerin sizi denetlemesine izin verirsiniz. Bunu engellemek için ilgi alanınızı ve etki alanınızı net olarak ayırmalı -bunun için gerekirse bir liste yapmalı ve hangisine odaklanacağınıza karar vermelisiniz.

2. İlgi alanı "...yapsaydı..."larla doludur, buna karşı etki ala­nında "...yapabilirimler vardır. "... Yapsaydı,.." değil, "...yapabilirim..." sizi çözüme ve başarıya ulaştırabilir. Yazar ve filozof Halil Cibran'ın sözünü uygulamaya çalışın:

Tanrım bana değiştirebileceğim şeyleri değiştirebilmem için güç. Değiştiremeyeceğim şeyleri kabullenmem için sabır. İkisini birbirinden ayırt edebilmem için aklıselim ver.

Sözü edilen gücü kullanmanız gereken yer, etki alanınızdır ve bu eylem "yapabilirim" ile başlar.

3. Bir hataya proaktif yaklaşım, hatayı hemen kabul etmek, düzeltme yolları aramak ve ondan ders almaktır. Başarısızlıkla yüzleşmeden başarı elde edilemez,

4. Proaktif kişiler, engelleri aşacak güce ve yeterliliğe sahip olduklarına inanırlar. Engellerin, zorlukların kendilerini ve fikir­lerini geliştirip güçlendirdiğine inanırlar.

5.Fırsatları görmek ve bunlardan yararlanabilmek, proaktif davranışın, başta gelen özelliklerindendir. Bu durum, elbette kendiliğinden gerçekleşmez: Fırsatları yakalamak için antenle­ri açık tutmak, bakmak, bilmek, araştırmak, görmek ve okumak gerekir.

6.Problemler karşısında elinizin kotunuzun bağlı kalması, dıştan gelen değişimi beklediğinizi gösterir. Üçüncü şıkkı İşaretlediyseniz, bu durumun gerçek mi yoksa yanılsama mı olduğunu tekrar düşünün. Problemleri inkar etmek, kurumsal rehavetin ya da kendine/ekibine aşırı güvenin göstergesi ola­bilir ve bu durum başarısızlığa yol açabilir.

7. Kişi elbette başarılarıyla gurur duyar ancak geçmiş başarı­larınız gelecekten daha fazla önem kazandıysa enerjinizi deği­şim yaratmaya odaklamıyorsunuz demektir.8.          Proaktif davranışta zorlanan kişiler başarıyı; sıkışık bir iş takvimine uymak, bir projeyi bütçesinin altında bir maliyetle tamamlamak, işte ya da sporda bir yarışma kazanmak olarak tanımlarlar. Ancak bu davranışlar değişimi içermez. Buna karşılık proaktif kişiler değişime önderlik ederler ya da büyük kuruluşların içinde girişimci faaliyetlerde bulunurlar.

9.  Bilinmeyende fırsattan çok tehdit gören kişi, harekete geçe­mez, dolayısıyla değişim yaratamaz. Oysa proaktivite, olumlu düşünceyi de kapsar: Riskli, bilinmeyen ve zor durumlarda tehditlerden çok fırsatları algılamaya ve bunlara odaklanmaya yöneliktir.

10. Elbette bırakılması gereken işler vardır ancak bu düşüncenin yanıtı çalışma şeklini yansıtması, tepkisel kişiliğin Proaktif klşiliğe sahip olmayanlar, kendilerine düşük ya da orta düzeyde performans standartları belirler ve performansını kısa dönemli, işlevsel hedeflerle ölçer, Proaktîf bireyler ise uzun vadeli hedeflere sahiptirler ve kendilerinden yüksek performans beklerler.