Ekip Liderliği

Ekip Liderliği

Çok sayıda ekip faaliyeti sırasında bir köşede oturup ken­di kendinize, "Haydi artık bir şeyler yapalım" ya da "'Ar­tık bir karar verilse iyi olacak" dediğiniz çok olmuştur. Ama ekibe liderlik yapmak sırası şimdi sizde, kuruluşunuz üzerinde önemli bir etkide bulunma fırsatını yakalamış bulunuyorsunuz. Bu bir grup insanı her zaman düşlediği­niz yüksek performanslı bir ekip haline nasıl getireceksi­niz? Ne yapacaksınız? Ekibe liderlik yapmak meğer hiçte öyle göründüğü kadar kolay değilmiş.

Yaptırdığım egzersizler sırasında insanlardan ne zaman ekip deneyimlerini birkaç sözcükle ifade etmelerini iste­sem, ilk akla gelenler genellikle "hayal kırıklığı," "anlaş­mazlık" ve "gizli gündemler" oluyor. Ama bunlara genel­likle şu sözcükler de eşlik ediyor: "başarı," "ortak zafer," "zevk" ve hatta "coşku." Ekip bir heyecan vahası, enerji odaklanması ve performans doruğu olabileceği gibi, uç­suz bucaksız bir çöl izlenimi de yaratabilir. Bu ikisi arasın­daki farkın kaynağı nedir?

Bir kere, bu iş füze bilimi değildir. Neredeyse herkes etkin bir ekip lideri olabilir. Bunun için ihtiyacınız olan şey ekiplerin nasıl çalıştığı (ve ekiplerin bireylerden hangi balamdan farklı olduğu) konusunda net bir kavrayış; ken­dinizi ayrıntıları koordine etmeye adamanız; empati, sabır ve sebat; ve önceden kestirilebilir engelleri aşmanızı sağ­layacak birkaç tekniktir.

Bu kılavuzda, bu listenin birinci ve sonuncu kalemleri­ne ilişkin ihtiyaçlarınıza ilişkin şeyler ve hatta belki duygu­sal zekânızı ekip bağlamında nasıl ve nerede kullanabile­ceğiniz konusunda birtakım ipuçları bulacaksınız. Konu­ya girmeden önce, ekip liderliğinin kavranması gereken birkaç kilit noktasına değinmek istiyorum.

Birincisi, ekip lideri olarak birbirinden çok farklı iki tür sorumluluğu birlikte üstlenmeniz gerekir: Hem yönet­mek hem de liderlik yapmanız gerekir. Yönetmek derken, koordine etmekten, ölçmekten ve ekip çalışmasını yön­lendirmekten—gerektiğinde ekibin gözlerini toptan ve eğer o daha önemliyse, saatten ve skor levhasından ayır­mamasını sağlamaktan—söz ediyorum. İnsanlar zamanla­rını boşa harcamaktan hoşlanmadıkları için, ekip üyeleri­nin ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını kolaylaştır­manız gerekir. İyi ekip yönetimi ekip üyelerinde güven yaratır ve onları motive eder—onlara kendilerini bu çaba­ya adamalarına değdiğini gösterir.

Ama yönetmek ile liderlik yapmak aynı şey değildir. Liderlik insanları yönlendirmekle ilgili bir şeydir. Bireyle­re ve ekip dinamiklerine kulak vermekle, onları gözleyip etkilemekle ilgili bir şeydir. Liderlik ekip üyelerine değer vermeyi, katılımı koordine etmeyi ve ekibin birlikte neyi niçin yaptığı konusundaki görüşünü biçimlendirmeyi ge­rektirir. Liderlik demek, ekibi yüce amacına varabilmek için, anlaşmazlığı ve kafa karışıklığını sebatla aşmaya mo­tive etmek demektir. Ekibi tekrar rotasına sokabilmek için uygun müdahalelerde bulunmak demektir.

Yönetme ve liderlik yanında, ekip liderlerinin üstlen­meleri gereken üçüncü bir sorumluluk daha vardır—içe­rik uzmanlığı. Ekip liderlerinin karşı karşıya oldukları en büyük meydan okuma, kendi bakış açılarının ve ilgi alan­larının ekip gündemine egemen olmasına yol açmadan, uzmanlık katkılarını nasıl yapacaklarıdır. Eğer kendi bakış açıları ve ilgi alanları ekip gündemine egemen olursa, ekip üyeleri giderek katkıda bulunmaktan uzaklaşabilirler. O yüzden, size zaman zaman oyun oynayabilen bu so­rumluluk konusunda uyanık olun.

İnsanların ekipler konusunda kapıldıkları yaygın bir yanlış kanı da, gözledikleri (ister ihmal isterse görev güna­hından kaynaklanıyor olsun) olumsuz katkıların ekip üye­lerinden birinin hatalı kişiliğinin eseri olduğu varsayımıdır. Bu bazen doğrudur, ama çok daha yaygın olan durum, ekip üyelerinin davranışlarının örgütsel rol ve sorumluluk­larının eseri olmasıdır. Dolayısıyla bir ekibe liderlik yap­manın kilit unsurlarından biri de, o rolleri anlamak ve ekip üyelerine o rollerin (ve aynı zamanda kendi kişisel çıkarla­rının) gereklerinin nasıl ekibe etkin katkıda bulunarak ye­rine getirilebileceği konusunda yardımcı olabilmektir.

Ekiplerin çok sayıda insanın çabasıyla tek bir ürün ya­ratmak üzere  tasarlandığını  da  aklınızdan çıkarmayın.

Ekibinizin, bir plan olmadan basit bir "işbölümüyle" ya da çabalarını bütünleştirmeye yeterli zaman ayırmadan ar­zulanan sonuca varılabileceği düşüncesine kapılmasına izin vermeyin. Lider olarak her zaman, ekip üyelerinin ça­ba ve bilgilerinin başarılı bir sonuç elde etmek üzere nasıl bütünleştirilebileceği ve bütünleştirilmesi gerektiği nok­tasına odaklanın.

Son olarak, ekip lideri olarak, birlikte eğlenmenin ve ortak zafer coşkusunun tadını çıkarmayı unutmayın!

Ekip Yönetmenin Temelleri

Bir ekibi, birlikte çalışmak üzere örgütlenmiş bir grup insan ya da benzer çalışmalar yapan ya da ay­nı kişiye rapor veren bir grup olarak tanımlamak elbette mümkündür. Ama sizin liderlik edeceğiniz ekip bu kısa tanımların çok ötesinde bir şeydir.

"Ekip" türlerini tanıyın

Tasarımları ya da ekip üyelerinden talepleri söz konusu olunca, ekipler birbirlerinden farklılaşır. Meseleyi biraz daha karmaşıklaştırmak için söylemek gerekirse, her "ekip" gerçekten bir ekip değildir ve başka adlarla anılan bazı gruplar da zaman zaman sıra dışı ekip çalışması ya­parlar. Bir sonraki sayfada yer alan tabloda, kuruluşlarda görülen çok sayıda ekip versiyonundan bazıları görülmek­tedir.

Bu tablodan da görülebileceği gibi, işlevsel ekip dö­nemsel olarak bir araya gelen ama bir ekip yapısı içinde bütünleşmemiş bir grup insandan ibaret olabilir. Öte yan­dan, kaplan ekip ya da özel ekip, işbirliğine dayalı faaliyetleri ve ortak bir hedefi olan yüksek performanslı ekip ta­nımına uymaktadır.

İşlevsel ekip        

Tek bir şefe rapor veren ve grup hedeflerine varabilmek için birlikte olduğu kadar ayrı ayrı da çalışması gerekebilen örgütsel bir grup

Çapraz-işlevsel    

Kuruluşta yerine getirilen farklı işlevlerden ekip gelen üyelerden oluşan ve zamanını kısmen ekip çalışmasına ve kısmen de diğer işlevsel sorumluluklara ayıran bir grup

Kaplan ekip       

Kuruluşta yerine getirilen farklı işlevlerden gelen üyelerden oluşan ve zamanını bütünüyle ekip çalışmasına ayıran bir grup

Özel ekip ya da görev ekibi 

Belli bir sorunu çözmek ya da belli bir fırsatı görev ekibi araştırmak üzere oluşturulmuş geçici bir grup

Komite         

Belli bir felsefeyi, politikayı ya da bir dizi uygulamayı geliştiren ya da gözleyen sürekli bir grup

 

YÜKSEK PERFORMANSLI EKİP

1: ortak bir hedefe varmak için etkileşim içinde olan ve birbirlerini tamamlayıcı bece­rilere sahip insanlardan oluşan bir grup

2: kendilerini ortak bir amaca, ortak performans hedeflerine ve kolektif sorum­lulukları olduğunu düşündükleri bir yaklaşıma adayan bir grup insan.

Ekip olmanın yararlarını hesaba katın

Roosevelt'in bilgelikle işaret ettiği gibi, ekip çoğu zaman bireylerden daha üstündür. Ekipler iyi çalıştıklarında, elde ettikleri sonuç olağanüstü güçlü olabilir. Üyelerin farklı becerilerinin, deneyimlerinin ve motivasyonlarının ortaya çıkardığı sinerji, ekiplerin gittikçe karmaşıklaşan dünyamı­zın teknolojik, ekonomik ve pazar değişimlerine daha hız­lı müdahale etmelerini sağlar. Etkin bir ekip, birbirinden bağımsız çalışan yetenekli insanlardan daha iyi kararlar alabilir, daha hızlı hareket edebilir ve sorunları daha bü­yük bir yaratıcılıkla çözebilir. Üstelik çok sayıda insan ekipler halinde çalışmaktan hoşlanır ve motive olur—so­nuçta, elinden gelenin en iyisini ortaya koyar.

Dolayısıyla, bir ekip oluşturmanın çok sayıda yararı arasında şunlar yer alır:

•       daha geniş bir bilgi ve deneyim temeli sayesinde da­ha iyi performans

•       sorunlara el atmakta daha büyük yaratıcılık, daha geniş bakış açısı ve daha fazla etkinlik

•       değişikliklere tepki verme ve risk alma isteği

•       görev üstlenmekte ortak sorumluluk ve hedeflere ortak bağlılık

•       görevlerin daha etkin devri

•       ekip üyeleri için daha teşvik edici ve daha motive edici bir ortam

Ekip sorunlarını anlayın

Belli problemler ya da meseleler veri alındığında, en iyi çözüm ekip oluşturmak olmayabilir. Niçin? Ekipler her zaman pürüzsüz çalışmazlar da ondan. Bazı durumlarda, tek başına çalışmak aslında daha iyidir. Sorumlu kişi ola­rak, ekip liderliğinin önünde duran olası tuzaklar konu­sunda uyanık olmanız gerekir. En sık görülen problemler şunlardır: (1) ekip hedeflerinde ya netlik yoktur ya da he­defler birbiriyle çelişmektedir, (2) insanlar bir araya gel­diklerinde iyi iş çıkarmamaktadır ve (3) ekibe liderlik yap­mak zaman almaktadır.

Ekip çalışmasından yararlanmayı düşünürken, yararlan yanında olası bazı zorlukları da hesaba katın:

•       ekip üyeleri arasında çeşitli insani duyguların ve tepkilerin neden olduğu anlaşmazlıklar

•       şu ya da bu kişinin uzmanlığıyla kesişme. Ekip sü­reci, ekip üyelerinden birinin iş çıkarma yeteneğini fiilen azaltabilir.

•       ekibi topluluk haline getirmek için harcanan zaman ve enerji

•       karar almada olası yavaşlamalar

•       ekip içinden bir grubun ya da kesimin diğerleri üze­rinde egemenlik kurmasıyla tüm ekip katkısının de­ğer kaybına uğraması.

Ekip üretkenliğinin gücünü kullandığınızdan emin olabilmek için, ekip lideri olarak, bu olumsuz yönleri de hesaba katmanız gerekir.

Üretken Bir Ekip Nasıl Kurulu?

Kendi ekibinizi oluşturmaya başlamadan ya da devraldığınız bir ekibi şekillendirmeden önce, süreci başarıyı ya da başarısızlığı belirleyen bu ortak ekip özellik­lerini kavrayarak planlayın.

Ekiplerin ne yaptığını anlayın

Ekibin ne yapacağını her ne kadar özel misyonu ve hedef­leri belirliyor olsa da, bütün ekip çalışmalarının tipik bir kalıbı vardır.

Ekip şunları yapar:

·      hedefleri netleştirir ve o konuda taahhüt altına girer

·      projeye yaklaşım konusunda bir fikir birliğine varır

·      görevlerin tamamlanmasına yönelik bir süreç geliş­tirir

·      üyelerini çapraz-eğitimden geçirir

·      süreci işletir

·      ölçüm ve analiz sonuçlarına bağlı olarak, süreci de­ğerlendirip düzeltmeler yapar

·      ilgili bütün taraflarla iletişim kurar.

Ekibin amacını netliğe kavuşturun. Ekibin oluşmasının bir nedeni vardır. Bütün ekip üyeleri ekibin amaç ve he­deflerini bilmeli ve kavramalıdır.

Örneğin, ekibiniz bir politika önerisinde mi bulunacak­tır, yoksa bir stratejik planı mı uygulayacaktır? Bir kalite sorununu mu çözecektir, yoksa uzun vadeli bir çalışma mı yapacaktır? Yeni bir ürün mü geliştirecektir, yoksa o anda yaşanmakta olan bir krizin ihtiyaçlarını mı ele alacaktır?

Ekibin misyonu ne olursa olsun, ekip lideri olarak, eki­bi tekrar tekrar amacına yönlendirmeniz gerekecektir.

Ekip faaliyetinin kapsamını kavrayın. Ekip faaliyetlerine ve süreçlerine ilişkin kararlarda tek yetkili genellikle ekibin kendisi olmakla birlikte, ekip faaliyetlerinin yine de üst yönetimce onaylanıp desteklenmesi gerekir. Örneğin, ekip kaynak kullanımı konusunda kararlar alabilir, ama bunu ancak üst yönetimin belirlediği bütçe sınırları için­de yapar.

Ekip lideri olarak sizin ve üstlerinizin ekibin amacı konu­sunda ortak bir bakış açısına sahip olmanız gerektiği gibi, şu aşağıdaki alanlarda da fikir birliği içinde olmanız gerekir:

·  personele ilişkin kararlarda—özellikle çapraz-işlevsel ekiplerde

·  bütçeyi aşan harcamalarda

·  yabancı uzmanlarla sözleşme yapmakta ya da ek kaynaklar bulmada

·  ekibin elde edeceği sonuçlarda ya da çalışma takvi­minde değişikliklerde.

Bütün ekip üyelerinin ve üst yönetimin ekip faaliyetle­rinin kapsamını anladıklarından ve o konuda fikir birliği içinde olduklarından emin olun—özellikle şu konularda:

·  ekip hangi konularda karar alabilir

·  hangi kararlar grup dışında alınacaktır

·  bu kararlar ilgili olan herkese nasıl ve ne zaman ile­tilecektir.

Üretken ekiplerin niteliklerini tanıyın

Plan yaparken üretken ekiplerin öngörülebilir niteliklerini göz önünde bulundurun. Ne de olsa, bu niteliklerin ken­di ekibinizde gerçekleşmesini güvence altına almaktan siz sorumlu olacaksınız. En üretken ekiplerde,

·      Üyeler hedefler konusunda fikir birliği içindedir ve bu hedeflere bağlıdırlar. Eğer olanaklıysa, ekip üyeleri gerçekçi, özgül hedeflerin belirlenmesine katılırlar.

·      Ekip hedefleri kişisel hedeflerden daha önemlidir.

·      Üyeler kendi rollerini açıkça kavrarlar ve gerektiğin­ de sorumluluklarını birbirlerine aktarırlar.

·      Üyeler beceri ve deneyim karışımının—ama uygun bir karışımının—çeşitliliğine katkıda bulunurlar.

·      Üyeler hem kendi hem de başkalarının hatalarına karşı hoşgörülüdürler.

·      Üyeler yeni fikirlere, farklı bakış açılarına ve risk al­maya açıktırlar.

·      Kararlar öneride bulunan kişinin tarzına ya da statü­süne bakarak değil, önerinin özüne bakarak alınır.

Üretken bir ekip geliştirmenin birçok insan becerisi gerektireceği açıktır—iletişim, anlayış, müzakere ve sabır!

Ekibinizi proje ihtiyaçlarına uygun olarak planlayabil­mek için kullanabileceğiniz bir araç şudur:

Kendi üretken ekibinizi planlayın

NOT: İyi bir ekip oluşturma reçetesi.

Sağduyu ve iyi insan davranışları—%50

Olumlu bir sonuç elde etme konusunda ortak arzu—%20

Süreçte netlik—-%20

İçerik bilgisi—%10

Bunları bir araya getirip yoğurarak başarılı bir ekip haline getirin. İçerik bilgisinin reçetenin sonucu değil bir parçası olduğunu gözden kaçırmayın.

Ekip Oluşturma Taslağı

Ekibin Amacı

Bankanın web sitesini tasarlamak ve internette yayınlamak.

Beklenen Faaliyetler

Bütün ekranlar için yeni bir grafik görünüm yaratmak, veri tabanını ve formları güncelleştirmek, bütün banka alanlarına ilişkin içeriği güncelleştirmek.

Elde Edilmek İstenen Sonuçlar

internet üzerinden işlem yapan müşteriler için güvenliğin ve yasaların gerektirdiği yönlendirici ilkelere uygun, daha işlevsel ve kullanıcı dostu bir web sitesi.

Mevcut Kaynaklar

Bütçe onaylandı; tedarikçi seçildi ve sözleşme imzalandı; teknoloji departmanından kesintisiz destek.

Kısıtlamalar

Haziranda başlayacak yeni pazarlama çalışmalarıyla çakışmalı; yatırım bölümü yeniden düzenleniyor—zamanında geribildirim almakta zorluklarla karşılaşılabilir.

Gerekli Beceri ve Nitelikler

Webmaster, bankanın bütün bölümlerinden gelecek onaylanmış girdi.

Düşünülen Ekip Üyeleri

Karar Alma Yetkisinin Kapsamı (örneğin Tavsiye ya da Uygulama)

Web sitesini uygulamak.

Süre

7 ay

 

Yüksek üretkenlikte bir ekip oluşturma konusunda sizin de çaba göstermeniz gerekir. Bu sürekli özen göstermeyi gerektiren karmaşık bir süreç, ama kesinlikle uğraşmaya değer bir çabadır!

Ekibinizi başarılı olacak şekilde oluşturun. Ekip lideri olarak, grubunuz ile üst yönetim ya da kurumsal müşteri arasında irtibat kişisi sizsinizdir. İşe başlamadan önce, eki­binizi başarılı olacak şekilde oluşturun. Üst yönetimin ya da kurumsal müşterinin varsayımlarının hepsini dikkatle inceleyin. Örneğin,

·   Ekibin amacı net mi?

·   Bütçe ve teslim tarihleri gerçekçi mi?

·   Kaynaklar yapmanız gereken görev için yeterli mi?

·   Ekibiniz görevin yapılması için gerekli yetki ve des­teğe sahip mi?

Eğer bu sorulardan herhangi birisinin yanıtı "hayır" ise, durup ekibinizi ve varılacak hedeflerin gerçekçiliğini gözden geçirmeniz gerekebilir.

Yaratıcı olun. Durup gözden geçirmek de­mek, ağlamak, yakınmak ya da her şey dört dörtlük olma­dıkça işi kabul etmemek anlamına gelmez. Bir ekibe lider­lik etmek kısmen inisiyatifi ele almak anlamına da gelir.

İhtiyacınız olan her şeyin hazır bir biçimde önünüze kon­masını bekleyemezsiniz—özellikle ekip liderliği konusun­da yeniyseniz ve deneyimli değilseniz. Eğer kaynaklarınız yeterli değilse,

·   şebekenizi harekete geçirin. Aklınıza gelen bütün uygun insanlardan fikir sorup yardım alın.

·   diğer insanlardan ve departmanlardan destek isteyin.

·   üzerinize aldığınız işi yapabilmek için ihtiyacınız olan insanları, donanımı ve teknolojiyi bulmak için inisiyatif kullanın.

Eğer zaman sınırları ve bütçe tamamıyla gerçek dışıysa,

·      gerçekçi alternatif önerilerde bulunun.

·      İhtiyacınız olan şeyleri ve bunlara niye ihtiyaç duy­duğunuzu kanıtlarıyla birlikte ortaya koyun.

·      daha fazla kaynağa ihtiyacınız olduğunu kanıtlayın.

·      önerilen zaman ya da para çerçevesinde nelerin ya­pılabileceğini kanıtlarıyla birlikte sergileyin.

Bütün bunlar politik incelik ve ağırlığınızı dikkatli kul­lanmanızı gerektirir. Ama ekibinize başarılı liderlik yaptı­ğınız her seferinde o konudaki siciliniz iyileşecek ve say­gınlığınız artacaktır. Ekibinizde yer almasını istediğiniz in­sanları çekebilme yeteneğiniz artacak ve üzerinde çalışmak istediğiniz projelerin peşine düşebilecek hale geleceksiniz.

Gerçekçi olun. Belirlenen zaman çerçevesinin saçma ya da ayrılan kaynakların düpedüz yetersiz olduğundan emin olduğunuz halde o işi yapabileceğinizi söyleyerek her şe­yi şansa bıraktıysanız, ekibinizi—ve muhtemelen mesleki kariyerinizi de—mahkûm ettiniz demektir. Hüsnü kurun­tunun sonucu olsa olsa düş kırıklığı ve muhtemel bir fela­ket olabilir. Sadece üst yönetim karşısında değil, onları başarısız olacağı baştan belli bir projeye soktuğunuz için de, ekip üyeleriniz ve çalışma arkadaşlarınız karşısında iti­bar kaybına uğrarsınız. O nedenle, gerçekçi olun—ekip hedeflerine verili kısıtlar çerçevesinde ulaşmak açıkça im­kansızsa, hiç bulaşmayın!

Başarısızlık sinyallerini gözden kaçırmayın

Ekiplerin başarısız kalmasının çok çeşitli nedenleri vardır. Ekibinizin yanlış yöne sapmamasını garanti altına almanın ilk adımı, başarısızlığa giden yolların hangileri olduğunu görebilmektir.

Ekiplerin başarısızlığa uğrama nedenleri:

·  yönetim desteğinden yoksunluk

·  kaynak yetersizliği

·  zayıf liderlik (bu sizin hesabınıza yazılır!

·  ekip hedeflerinin yanlış anlaşılması ya da çelişkili olması

· kişiler arası ilişkileri görmezden gelerek, ekibin dik­kat alanını sadece görevlerle sınırlamak

· sorumluluğu kendi üstlerine almayan ekip üyeleri ekip üyesi sayısının çok fazla ya da çok az olması

· karşılıklı bağımlılık ve ortak vizyon duygusunun yokluğu

· ödüllendirme sistemlerinin yetersizliği.

Özenli planlama, ekibinizi her düzeyde başarıya hazır hale getirmenize yardımcı olabilir.

Üretken Bir Ekip Nasıl Oluşturulur?

Ekip liderleri bazen ekibi tamamen kendileri oluşturma fırsatını bulur. Ama sürekliliği olan ya da devra­lınan bir ekibin lideri bile personel üzerinde bir ölçüde et­kili olabilir—örneğin ayrılan bir üyenin yerine yenisini koyma, üyelerden birinin sorumluluğunu bir başkasına devretme ya da kadro sayısının artırılması konusunda ağırlık koyma gibi.

Ekipteki rolleri tanıyın

Farklı ekiplerin farklı beceri gerekleri olsa bile, bütün ekiplerde doldurulması ve paylaşılması gereken birkaç ön­görülebilir rol vardır. Ekibinizi oluştururken aşağıdaki tabloda yer alan rolleri aklınızda tutun.

Bu rollerden bazıları örtüşür ve çoğu zaman ekip üye­lerinin farklı rolleri olabilsin, yeni deneyimler edinebilsin­ler ve görevleri farklı kişiler yapabilsin diye, dönüşümlü olarak üstlenilebilir. Bazı ekip türlerinde liderlik paylaşım­lı olabilir—özellikle kendi kendini yönlendiren ekiplerde.

Doğru ekip üyeleri seçin

Ekip üyelerini seçerken, birbirini tamamlayıcı bir beceri kümesi oluşmasına katkıda bulunabilecek kişileri istihdam ettiğinizden emin olmaya çalışın. Sadece ekibin o anda ihtiyacı olan becerilere sahip olan kişiler değil, aynı zaman­da ihtiyaç duyulabilecek becerileri geliştirme potansiyeli­ne sahip insanlar da bulmaya çalışın. İdeal karma her ne kadar ekip misyonuna bağlı olarak farklılık gösterse de, bütün ekiplerin aşağıdakileri içeren bir teknik/işlevsel karmaya ihtiyacı vardır:

·   sorun çözme ve karar alma yetenekleri

·   kişiler arası ilişki kurma becerileri

·   ekip becerileri

"Olumlu bir kişilik arıyorum—esnek, açık fikirli, akıllı ve buluşçu bir insan. Ve egosunu kontrol altına, alabilecek, üstlendiği rolün gereğini yerine getirmeye hazır, takım oyuncusu olabilecek bir insan. Akıllı, yaratıcı bir insan bulabilirsiniz, ama bu kez de, ekibin bir parpası olarak faaliyet göstermesi gerektiğinin farkında olmayabilir. Ben davranışlara bakarım. Gerekli becerileri zekâ sahibi herkese öğretmek mümkündür."

Davranışlara bakarak işe alın; gerekli becerileri öğretin.

Ekipte yer alan kişilerin elbette belli bazı becerilere sahip olmaları gerekir, ama bazı yöneticiler sadece doğru bece­rilere, doğru deneyime ve doğru bilgiye odaklanır. Başa­rılı ekip liderleri size, önemli beceri veya bilginin şart ol­duğu işlerde bile, davranışın beceri ve deneyim kadar önemli olduğunu söyleyeceklerdir.

Siz Olsanız Ne Yaparsınız?

Mert müşterisi için en yetenekli insanları istihdam etmek istiyordu. Sanat yönetmenliği için yarışan en iyi iki aday arasında sıkışıp kalmıştı: bir yanda Meryem, öte yanda Vedat. Meryem'in hiç saha çalışması yoktu, ama işi ala­bilmek için bastırıyordu. Deneyimli, çok sayıda ödül sahi­bi ve olağanüstü yetenekliydi. Portföyü projeye prestij ka­zandıracaktı. Ama onunla birlikte çalışmayı düşündüğü her seferinde içini bir huzursuzluk kaplıyordu. Kurumsal müşteriyle ilişkisi harikaydı, ama perde arkasında tam bir sahne oyuncusuydu! İçinden bir ses kendisine, bu kadar fazla ihtimam isteyen bir oyuncuyla başa çıkamayacağını söylü­yordu. Bir de Vedat vardı. Vedat sahada çalışmıştı, ama Meryem kadar deneyimli olmadığı gibi, herhangi bir ödül almışlığı da yoktu—en azından şimdilik—ve ajansta nüfuz sahibi de değildi. Mert, Meryem'i küstürmek pahasına, bu işe Vedat'ı atamanın daha uygun—ve daha zevkli— olacağını biliyordu. Ama Meryem bir süper stardı. Ekipte o olunca, kampanyadan bir Clio kazanma şansı vardı!

Şunları Yapabilirsiniz.

Bu örnek çok sayıda ekip liderinin karşılaştığı yaygın bir soruna temas ediyor—büyük egosu olan kişilerle uğraş­mak. Bazı yöneticiler Meryem gibi tiplerin kendileri için ki­şisel bir tehdit oluşturduğunu sanırlar. Ama bu Mert’in sorunudur, Meryem'in değil. Mert ekibini yönetirken, Meryem’iayrı yönetmek zorunda kalabilir. Benim bu sorun karşısındaki ilk tepkim, niye hem Vedat'tan hem de Meryem'den yararlanılmasın, diye sormak olurdu. Meryem daha deneyimli olduğu için Vedat'ın gelişmesine yardımcı olabilir. Mert Meryem'i ekip sürecine, Vedat'a yönderlik yapmak üzere dahil edebilir. Adil olmayı her zaman göz önünde bulundurmak gerekir elbette, ama önemli olan işin yapılmasıdır ve yetenek ve deneyim Meryem'dedir. O nedenle, Mert’e tavsiye edebileceğim ideal çö­züm, bu iki insanın, projenin çıkarı gereği, birlikte çalış­masını sağlamaktır.

GÖREVLERİ

Ekip lideri

hedeflere varmak için ekipten yararlanmak projenin tamamını bilmek süreçlere nezaret etmek hâkimiyet kurmadan yönlendirmek ekibe ve üyelerine destek olmak ekibin üretken çalışma ilişkileri içinde olmasına yardımcı olmak

Ekip danışmanı        

·      kuruluş içinde ekibin savunuculuğunu yapmak.

·      yarardaşlarla iletişim kurmak.

Kolaylaştırıcı   

·      ekip toplantılarını ve diğer faaliyetleri programlamak ve yürütmek

·      kaynak kişi olarak etkide bulunmak

·      eksiksiz katılımı teşvik etmek

Süreç gözlemcisi ya da ekip üyeleri

·      ekip kültürünün ilerletilmesinde lidere ve

·      kolaylaştırıcıya destek olmak

·      enerjiyi görevlere odaklandırmak

·      herkesin fikrine kulak vermek

·      ekip toplantılarını tutanağa geçirmek

Yazman ya da kayıtçı

Ekip büyüklüğü ne olmalıdır? Ekiplerin çok büyük olma­sı yönünde doğal bir eğilim vardır—ve bu eğilim haklı ne­denlere dayanmaktadır. Lider ekip çalışmasının sonuçla­rından etkilenecek herkesin sürece dahil olmasını ister. Ne ki, ekipte çok fazla insan bulunması halinde, üretkenlik ve etkinlik bundan zarar görür.

Ekip üyelerini işe alırken. Ekibe gönüllü katılan üyeler, atanmış insanlara kıyasla, kendilerini göreve genellikle da­ha bağlı hissederler. İnsanlar ekip çalışmasının ardında çok önemli bir amaç yattığını düşünüyorlarsa, bu bağlılık daha da güçlü olur. Net bir stratejik odaklanma, istediği­niz üyeleri işe almakta size kolaylık sağlayacaktır.

İpucu; Ekip Üyelerinin Seçimine İlişkin İpuçları

Birbirini tamamlayıcı beceri kümesine (proje yönetimi uzmanlığı, finans becerileri) katkıda bulanabilecek kişileri istihdam edin.

Özgün problem-çözme ve karar-alma yetenekleri olan kişileri seçin.

Yöneticinizden ve çalışma arkadaşlarınızdan tavsiyelerde bulunmalarını isteyin.

Ekip deneyimi olan kişiler bulmaya çalışın.

Bu çalışmaya kendi beceri ve yeteneklerini başkalarınınkiyle birleştirme fırsatı gözüyle bakan insanlar bulun.

İpucu: Ekip Büyüklüğünün Belirlenmesine İlişkin İpuçları

Görevler karmaşıksa ve birtakım özel beceriler gerekti­riyorsa, küçük bir ekip oluşturun (beş ila dokuz üyeli).

Görevler oldukça basit ve yalınsa, daha büyük ekipler oluşturun (25 kişiye kadar).

Ekip üyeleri görevleri gerektiğinde başkalarına devret­me konusunda hemfikirlerse, ekibi alt gruplara bölün.

Karar almayı kolaylaştırmak için ekipteki kişi sayısı tek­li rakamlardan oluşsun, çünkü o durumda "çoğunluk oylaması" hiçbir zaman başa baş sonuçlanmayacaktır.

"Ekibinizi bir sigorta şirketi ipinde kuruyorsanız, ihtiyacınız olan becerilere sahip olacaksınız demektir. O durumda, gerçekten önemli olan şey davranış olur. Meselenin yüzde 90'ını davranışın oluşturduğunu söyleyebilirim. Eğer bir insan doğru davranışa sahipse, coşkulu ve çalışkan olur ve projenin bir an önce bitmesini istemek yerine, o projenin sonunda ortaya bir şey çıkmasını ister. Eğer üyeler bu üç şeye sahiplerse, bilmeleri gereken her şeyin en iyisini öğrenebilecekler demektir."

İnsanların motivasyonları konusunda duyarlı olun. Ekibe katılan herkes birtakım yetenekleri, ihtiyat kayıtlarını, ilgi alanlarını ve motivasyonları da beraberinde getirir. Ekibe insan alma sanatı onların ihtiyaç ve arzularını anlamayı ve bunların karşılanması için çaba göstermeyi gerektirir.

İnsanları en çok motive eden şeyler nelerdir? Bunun para olması şart değildir.

İnsanlar örneğin şunları isteyebilirler:

·   öğrenme ve kendilerini mesleki olarak geliştirme şansı

·   yaratıcı başarılarının takdir görmesi

·   ekip içinde yer alma ve başkalarıyla birlikte çalışma zevki.

"Teni ekip üyeleri sadece gerekli becerileri değil, aynı zamanda kuşkuculuğu da beraberlerinde getirirler."

Katkı ve ödüller konusunda net olun. Ekip üyelerinin yaptıkları katkıların nasıl ödüllendirileceğini bildiklerin­den emin olun. Ekibe yeni üye almıyor olsanız bile, coş­kusu pek de yüksek olmayan bir üyeyi, potansiyel kişisel ya da mesleki arzularına seslenerek değiştirebilirsiniz.

İpucu: Sanal Ekiplere İlişkin İpuçları

Günümüzde, insanlar daha az yolculuk etmeyi istemekle birlikte, birçok ekip için yolculuk bir yaşam biçimi halini almıştır. Yolculuk etmekten bitap düşmüş ekip üyelerinizin yolda geçirdikleri süreyi asgariye indirdiğinizde ekibinizin üretkenliği artar.

"Sanal"  iletişimi  iyileştirmek için yolculuk miktarını azaltmak isteyen ekip üyelerini teşvik edin.

Birbirinizle—ister sanal olarak, isterse yüz yüze—ne zaman ve ne sıklıkta iletişim kuracağınız konusunda anlaşmaya varın.

Toplantı takvimini özenle belirleyin. Takvim yaparken yolculuk etmenin gerçekten ne kadar gerekli olduğunu inceleyin. Örneğin başlangıç toplantısı önemli olmakla
birlikte, diğer toplantılar sanal olarak yönetilebilir.

Ekip üyelerinizle sık sık—mümkünse her gün—iletişim kurun.

Teknolojiyi akıllıca değerlendirin ve kullanın. Yüksek kaliteli hoparlörler edinin. Ya kuruluş içinde bir sistem kurarak ya da yerel video konferans sistemlerinden yararlanarak,  video konferans olanağı   üzerinde durun.
Yolculuk süresini azaltmanın bir başka yolu, internet üzerinden konferans ve sanal özel şebekeler (VPN) tek­nolojisinden yararlanmaktır.

İnsanların kişisel ihtiyaçlarını hesaba katan ekipler, sa­dece beceriye odaklanan ekiplere kıyasla, daha iyi iş çıka­rır. Sahip olduğunuz kültür haftada 70 saat çalışmayı ge­rektirebileceği için ekibinize katılma konusunda tereddüt geçiren birisi mi var? Eğer bu kişinin bilgisi ve uzmanlığı ekibiniz için önemliyse, her gece saat 21:00'e kadar çalış­mak zorunda kalmayacağı teminatım veren bir ilişki teme­linde, onunla mutabık kalamaz mısınız? Onun projeye katkısını çalıştığı saat miktarı üzerinden değil de başka bir şeyle ölçmenin bir yolu yok mu?

Ekibe dahil etmek istediğiniz insanlara ne gibi gelişme, yaratıcılık, ilerleme ve heyecan fırsatları sunuyorsunuz? Bu konuları müzakere ederken olabildiğince yaratıcı olun, ama verdiğiniz sözleri yerine getirmemezlik de etmeyin.

Ekip liderinin işi özgün misyonu tespit etmekle, projeyi planlamakla ve ekip üyelerini seçmekle baş­layabilir, ama gerçek çalışma asıl bundan sonra gelir. Ekip ayrı ayrı kişilerin aynı odada toplanmasıyla bir araya gelir ve sizin bu kişileri, kendilerini ortak bir misyona adamış bütünleşik bir ekip haline getirmeye başlamanız gerekir.

Ekip sürecini tanıyın

Ekip liderinin doğal ve öngörülebilir bir kişiler arası grup sürecini görmesi ve buna hazır olması gerekir. Ekipler, kendilerine özgü birlikte çalışma tarzlarını oturtana ka­dar, çoğu zaman gerginlik ve anlaşmazlık dönemlerini de içeren farklı gelişme aşamalarından geçerler.

Ekibin yaşam süresi boyunca, aşağıdaki insani tepkiler beklenmelidir.

Lider bu evrelerden geçen ekibini yönlendirir, çünkü grup sürecinin yönetilmesi, ekibin görev bakımından he­define varması kadar önemlidir.

Bir başlangıç toplantısı örgütleyin

Projeyi ister yeni isterse devraldığınız bir ekiple başlatıyor olun, bir başlangıç toplantısı ilgili herkes için uygun bir ortam yaratabilir.

Ekibin oluşumu       

Heyecan, yüksek beklentiler, rol ve kurallar belirlenir

Ekipte anlaşmazlık   

Ekip üyeleri arasında rekabet, rol ve görevler konusunda kafa karışıklığı, heves kırılması, anlaşmazlık

Ekibin normalleşmesi      

Ekip rutinleri yerine oturur, ekip çalışması oluşur, güven gelişir

Ekibin performansı 

 İyimserlik, üretkenlik, ortak liderlik

Başlangıç toplantısının gündeminde neler olur? En sık rastlanan gündem maddeleri şunlardır:

Ekip üyelerinin birbiriyle tanıştırılması. Herkesten kendisi hakkında bir şeyler söylemesini isteyin (ör­neğin adı, departmanı, uzmanlığı, ekipteki rolü).

Ekibin amacını herkese net bir biçimde açıklayın.
Hedefleri nelerdir? Yapması gereken şey nedir? Ne kadar zamanda? Beklentiler konusunda fikir birliği sağlayın ya da değişiklikler yapın.

Ekibin nasıl çalışacağına ilişkin temel kuralları belir­leyin. Kararlar nasıl alınacaktır? Toplantılar nasıl yü­rütülecektir?

Siz Olsanız Ne Yaparsınız?

Üst yönetim Leyla'yı, ekibinin en son görevinin büyük önceliği olduğunu açık bir dille ifade edince, o da bir an önce işe başlamaya karar verdi. Bütün zindeliğiyle, mantıksal olan şeyi yapıp ekibine önlerinde duran çalışmanın ne olduğunu açıkladı ve o konuda başka bir se­çenekleri olmadığının altını çizdi. Görevler çok belirgin olmakla birlikte, yine de, konunun daha işin en başından itibaren herkesçe aynı açıklıkla anlaşıldığından emin ol­mak istedi. Tartışmanın arapsaçına dönmesi Leyla'yı ra­hatsız etti. Normal olarak olgun, sağduyulu bir topluluk olan grup görevi savsaklama yollan aramakta ısrar ediyor­du. Bütçeden, işi teslim tarihinden ve hedefe varmak için izlenmesi gereken yollar konusunda yakınıyorlardı. Göre­ve Leyla'nın kendisinin talip olmadığını bildikleri halde, öyleymiş gibi davranıyorlardı. Niçin, dişlerini sıkıp işi bir an önce bitirmeye yanaşmıyorlardı?

Şöyle Yapabilirsiniz.

Ben Leyla'nın yerinde olsam ve ekibimden tatsız bir görevi yerine getirmesi istenmiş olsaydı, bütün çalışma or­tamlarında hiç kimsenin yapmak istemediği şeyler olabile­ceğini, ama buna rağmen bunları birisinin yapması gerek­tiğini anlamalarını sağlamak üzere, zaman geçirmeden ekip üzerinde çalışmaya başlardım. Leyla, ekibin kendi yeteneklerini ve enerjisini asgari çabayla azami sonuç el­de etmek için nasıl kullanabileceğini ortaya koyabilmek için onlarla birlikte çalışabilir. Leyla'nın, aynı zamanda, gelecek sefere daha iyi bir proje alabilmek ve ekibi o an­daki projenin gereklerini yerine getirmeye motive edebil­mek için, kendilerine gelecekte daha iyi bir proje verilece­ği sözünü koparabilmek amacıyla meseleyi üst yönetimle müzakere etmesi de gerekecektir.

Ekibe misyon ve bütünlük konusunda anlayış aşıla­ma sürecini başlatın. Bu duygu, ekip misyonu ko­nusunda sizin kendi coşkunuzun eseri olmak duru­mundadır.

Ekip hedeflerinin bütün ekip üyelerinin gözünde açık olmasını temin edin

Genel hedeflerin neler olacağını üst yönetimle ya da ku­rumsal müşteriyle zaten belirlemiş bulunuyorsunuz. Ama şimdi yapılması gereken şey bu hedefleri gruba sadece açıklamak değil, aynı zamanda üyeleri bu hedeflerin daha da belirginleştirilmesi ya da genel hedefin daha küçük alt hedefler ve performans kriterleri haline getirilmesi süreci­ne katılmaya davet etmektir. Grubun kendisini misyonun bir parçası olarak hissedebilmesi için yapacağınız her şey, grubun grup olmaktan çıkıp bir ekip haline dönüşme sü­recini başlatacaktır.

Ekibin genel misyonunun içselleştirilmesi ve savunul­ması sürecini hem kendiniz hem de ekibiniz için kolaylaş­tırmak amacıyla, Araçlar bölümündeki Ekip Hedeflerini Değerlendirme Amaçlı Kontrol Listesi'ne bakınız.

Ekip-içi bir marka yaratın. Bu iyi bir şey, ama bakalım AKBİN mi? Bazı gruplarda pazarlama tekniklerinin kulla­nılması, herkesi misyona odaklayan bir ekip markasının yaratılmasına yardımcı olabilir. Ekip üyelerinden, ekip fel­sefesini ve amacını tasvir edici sıfatlar söylemelerini isteyin. Ardından, ekip üyelerinin kolayca hatırlayabilecekleri ve hedeflerini yol boyunca onlara her zaman hatırlatacak bir misyon açıklaması formüle edin. Cranium'un kurucu girişimcileri, ürünlerinin bütün özelliklerini tanımlamak için bir terim icat etmişler: AKBİN—Akıllı, Kaliteli, Buluşçu, İnsanca, Neşeli.

"AKBİN, çalışanlarımızın ve partnerlerimizin, birbirlerini ikna etmek için ne onların ne de benim fazla uğraşmamıza gerek kalmadan, en ufak ayrıntıda bile aynı karara varacakları anlamına gelir. Böylece, yabancı üreticilerin katıldığı toplantılar bile daha hızlı ve daha etkin olmaktadır, çünkü ortak bir dil yaratmış oluyoruz."

—Richard Tait, Microsoft'un eski yazılım geliştiricisi ve

başarılı bir masa oyunları şirketi olan Cranium'un eş-kurucusu

Temel kuralları koyun

En önemli temel kural kararların nasıl alınacağının belir­lenmesidir. Ekip çalışması genellikle sürekli karar almayı gerektirir ve bütün ekip üyeleri bu sürece ne kadar çok ka­tılırsa, sonucu destekleme olasılıkları da o kadar fazla olur.

Ekibinizin kullanacağı karar alma süreçlerini seçin. Karar almanın genellikle birkaç temel yolu vardır:

1. Ekip katkısının ne olacağına lider karar verir. En hızlı yöntem bu olabilir, ama ekibin eksiksiz desteğini alma olasılığı en düşük olan yöntem de budur. Ama eğer ekip üyeleri kendi fikirlerine kulak verildiği ve dikkate alındığı duygusunu taşıyorlarsa—ve lidere güveniyor­larsa—bu yöntem işe yarayabilir. Çoğunluk karar verir. Bu yöntem bilinen ve genellikle kabul gören karar alma sürecidir; ne ki, azınlıkta kalan­lar çoğunlukla kendilerini süreçten dışlanmış hissederler. Küçük bir uzman grubu karar verir. Karar almada bu yöntem kullanılıyorsa, güven burada da olağanüstü önemli bir unsur haline gelir.

Kararları mutabakatla almak. Mutabakata varmak bü­tün ekip üyelerinin alınan kararla hemfikir oldukları anlamına gelmeyip, daha çok, bütün üyelerin o karar­la yaşayabilecekleri anlamına gelir. Sonuçta, mutaba­kat, ekip bağlılığı yaratılmasına yardımcı olabilir. Ta­kım oyuncularından biri olmak demek, ihtiyat kayıtla­rınız olduğunda ya da alınan karar tam da sizin istedi­ğiniz gibi olmadığında ekip kararlarının arkasında dur­mayı kabul edeceğiniz anlamına gelir. Ne ki, kararlan mutabakatla almak—liderin karar vermesinin tersine— karar almanın en yavaş biçimi olup, hızlı karar alınma­sı gerektiğinde sorun yaratır.

İpucu: Ekip liderlerinin fikirlerini değil ama, egolarını başarabilmeleri gerekir.

Ekip lideri önayak olucudur. Ekibin gelişmesini ve performansını ilerletici hareket ve süreçleri başlatan kişi sizsinizdir.

Ekip lideri koçluk yapar. Ekip üyelerinin perfor­manslarını iyileştirmesine danışman, yönder ve ho­ca olarak yardımcı olan sizsinizdir.

Ekip lideri örnek olur. Davranışlarınızı ve perfor­mansınızı, ekibinizden beklentilerinizi yansıtacak şekilde biçimlendirirsiniz.

Ekip lideri arabuluculuk yapar. Ekibinizdeki insan­lar birbirinden çok farklı düşüncelere, iş yapma tarzlarına, birbirleriyle ilişki kurma ve fikirlerini ifa­de etme biçimlerine sahip olabilirler. Bu farklılıkla­ra açık olmanız—ve uğraşılması çok zor şeyler ol­makla birlikte, ekibi dinamik ve etkin kılan şeyin bu nitelikler olabileceğini kabul etmeniz—gerekir. En önemli rollerinizden biri de, bu farklılıklar arasında arabuluculuk yapmak ve bu farklılıklardan yaratıcı­lık üretmektir.

"Futbol oynamam, başka insanlarla birlikte (.alışmamı derinden etkiledi. Yarışmacı bir spor yapıyorsanız, neyle karşı karşıya olduğunuzu bilirsiniz. Rekabetin sahici bir şey olduğunu bilirsiniz. O nedenle egonuzdan sıyrılmanız gerekir. Dünyanın en iyi oyuncusu siz değilsinizdir. Bir takım oyununda etkin olabilmek, belli bir tevazu düzeyi gerektirir."

Ekip iletişimini iyileştirin

Bir ekibi üretken ve pürüzsüz işler halde tutan kilit unsur iletişimdir. Ekip diyalogu konusunda resmi bir rutin oluş­turmayı başarabilirseniz, ekibinizden verebileceğinin en fazlasını alabilirsiniz.

Rol ve sorumlukların netliğinden emin olun. Her ekip üyesinin sadece kendisinin değil, başkalarının da o ekipte niye yer aldığını bilmeye ihtiyacı vardır. Bu konudaki yan­lış anlamaları açığa çıkarmanın bir yolu da Rolleri Netleş­tirme Taslağı adlı aracı kullanmaktır. Her bir ekip üyesi­nin diğer üyelerin konum ve görevlerini nasıl algıladığını okuyunca, neleri netleştirmek, yeniden formüle etmek ya da düzeltmek gerektiğini derhal görürsünüz.

Ekibinize kulak verin. İşe, söylenenleri dikkatle dinleye­rek ve açık fikirli olarak başlayın. Ekip üyelerinin kanaat ve fikirlerini öğrenmeye çalışın ve bunlardan yararlanın. Li­derler ekip üyelerinin tavsiye ve katkılarını sürekli kulak ardı edecek olurlarsa, bundan tüm ekip zarar görür.

Ekip üyelerini dinlemeyen lider ekibin başarılı olma şansını düşürdüğü gibi, değerli katkılarda bulunmak iste­yen üyeleri de düş kırıklığına uğratır. "Bu iş böyle yapıla­cak" diyen liderin, üyeleri katkıda bulunmaya motive et­me şansı azalır.

"Geçen hafta Pittsburgh'da yolunda gitmeyen şeyler vardı, o nedenle saha kenarına çekilmiş bunları konuşuyorduk. Ne düşündüğümüzü soruyorlardı, 'Tamam, hayır, belki' diye geçiştiriyorduk, ama meseleyi tartıştığımız için, sahaya döndüğümüzde herkes uyum içindeydi. Bu,  Ne olursa olsun şöyle yapacağız' demekten çok daha iyidir."

—Terrell Buckley, New England Patriots'un savunma oyuncusu (Patriots'un 2001 futbolplayofflannda bariz üstünlüğe sahip Pittsburgh Steelers karşısındaki yenilgisinden sonra yaptığı konuşma)

Öte yandan, başkalarının katkılarına değer veren lider bütün ekip üyelerini ellerinden gelen en büyük katlayı yapmaya özendirir. Fikirlere kulak verip onları dikkate almak bir başarı ve ödül çevrimi halini alır. Bir ekip üyesinin parlak fikirlerinden yararlanmak ekibi öne çıkar­dığı gibi, aynı zamanda hem o kişiyi hem de ekibi ödül­lendirir.

İpucu: Ekip Performansını Geliştirmeye İlişkin İpuçları

İvedi ve zahmetine değer, net bir yönelim tespit edin.

Ekip üyelerini seçerken kişilikleri değil, bilgiyi, deneyi­mi, becerileri ve tutumları esas alın.

İlk baştaki birkaç toplantıda, alınan önlemler de dahil, ne olup bittiği konusunda uyanık olun.

Net davranış kuralları tespit edin.

Performans-yönelimli acil görev ve hedefler belirleyin.

Bir meydan okuma yaratmak amacıyla, yeni olguları ve enformasyonu ekibe aktarmayı aksatmayın.

Ekip üyelerini teşvik etmek amacıyla yapıcı geribildi­rimlerde bulunun, takdir edin ve ödüllendirin.

Toplantıların ekip tartışması formatını gözden geçirin.

Ekip iletişiminde en açık forum kesinlikle toplantılar ol­duğu için, toplantıların nasıl yapılandırıldığına özel dikkat gösterin.

Bu konuda benimsemeyi tercih edebileceğiniz yönlen­dirici ilkelerden bazıları şunlardır:

·      Bütün ekip toplantıları için aynı formatı kullanın, böylece üyeler bu toplantılardan ne beklenebilece­ğini bilirler. Bu format ekip için bir alışkanlık halini alacak ve çoğu zaman toplantı üretkenliğini yüksel­tecektir.

·      Her toplantıdan önce, gündemi iyice özümseyin. Bu, çıkması olası tartışmalara hazırlıklı olmanızı sağlayacaktır.

·      Toplantı sırasında, enformasyon paylaşımı yerine problem çözmeye odaklanın.

·      Değerli toplantı zamanını daha önceden dağıtılabi­lecek enformasyon için harcamayın.

·      Müzakerenin yolundan sapmamasını temin edin, sapacak olursa tekrar gündem maddesine dönül­mesini sağlayın.

·      Yeni  konuların  toplantı  sonunda  ele   alınmasını önerin.

Bu müdahalelerin bazılarını, kolaylaştırıcı her kimse o yapacaktır—kolaylaştırıcılık rolünü siz üstlenmiş olabile­ceğiniz gibi, başka bir ekip üyesi de üstlenmiş olabilir.

Üyelere tek tek kanaatlerini sorarak katkıda bulunmala­rını teşvik edin. Ekip toplantılarında her bir üyeye şu ya da bu öneri konusunda ne düşündüklerini açıkça sorun; böylece toplantıyla herkes ilgilenir. Zaman zaman yaşa­nan karşılıklı konuşmalara izin vermeyin, herkese sırayla söz verin. Bazı üyeler kendi kanaatlerini söylemek için ha­raretli bir tartışmaya katılmakta ürkek ve çekingen davra­nabilirler. Zamanı herkesin katılabileceği şekilde yapılandırdığınızda, ekip bütün üyelerin düşüncelerinden yarar­lanma imkânını bulacaktır.

Karşıt görüşlerin açıkça ele alınmasını sağlayın. Karşıt görüşler ve yaratıcı anlaşmazlıklar yeni fikirler için zengin bir kaynak haline gelebilir, ama bunun için bu durumun özenle yönetilmesi gerekir. Her türlü görüşü teşvik etmek için şunları yapın:

·   Bütün önemli tartışma ve kararlarda ekip üyelerin­den birini şeytanın avukatlığını yapmakla görevlen­dirin. Bu, ekibin fikir birliği içinde olduğu durum­larda bile, üyeleri kendi görüşlerini gözden geçir­mek zorunda bırakacaktır.

·   Bütün olasılıkları araştırıp hepsini tek tek inceleyin. Ortalıkta sadece tek bir çözüm önerisi olduğunda, üyeler kendi katkılarına ihtiyaç olmadığı düşüncesi­ ne kapılacakları için, ekip olağanüstü alternatifleri gözden kaçırabilir.

·   Bütün üyelerin kendi görüş ve önerilerini dile getir­me fırsatına sahip olmalarını temin edin.

"İnsanların oranın yönetilmesinde söz sahibi olduklarını hissetmelerini sağlayın. Katkılarını gerçekten kullanın ve etkilerini gözleyin. Bir şeyi gerçekleştirme konusunda farklı düşünen bir insan için, Tamam, haklısın' dendiğini işitmekten daha ödüllendirici bir şey yoktur." —Jeanne Weldon

 

Ekibi sık sık hedefler konusunda konuşmaya teşvik edin.

Hedefler üzerinde konuşmak herkesin aynı şeyi gerçekleştirmek için çalışmasını temin etmeye hiz­met edecektir.

Ekibin başlangıçtaki amacına dönem dönem geri dönün. Proje ilerledikçe ayrıntılar içinde kaybolup gitmek kolaydır.

Sık sık ilerleme raporları yazıp bütün üyelere dağı­tın. Kaydedilen ilerlemeyi yazılı olarak görmek, size o anda nerede durduğunuzu ve nereye varmak iste­diğinizi hatırlatacaktır.

"Sık sık, insanlara yazma becerileri konusunda kofluk yapmak zorunda kalıyorum. Yazılı belge, grup sürecinin bir parpası olarak çok büyük önem taşır—hem başlangıçta hem de işin sonunda. Ve bu, iş yaşamında çok ender rastlanan bir beceridir."

NOT: Yazı yazma becerilerinizi geliştirin. Niçin? Çünkü bir ekip liderinin birçok nedenle yazılı iletişim kurması ge­rekir.

Örneğin, ekip liderleri

·      ekibin kaydettiği  ilerlemeyi üst yönetime göstermek için rapor yazarlar

·      ek kaynak talepleri için inandırıcı ve açık seçik yazılı belgeler kaleme alırlar

·      ekip çalışmasının nihai sonucunu bildirmek için yazılı rapor hazırlarlar.

Eğer yazı yazma becerilerinizi iyileştirmeniz gerekiyorsa, size yardımcı olabilecek bir yönder bulun, iş yazışmaları kursuna gidin ya da üslup veya dilbilgisi kitaplarından ya­rarlanın. Eğer yazı yazma becerileriniz iyiyse, o konuda tüm grubun performansını yükseltmek için ekip üyelerine yazı yazma becerilerini geliştirmekte koçluk yapın.

Ekibinizi yüksek performanslı bir ekip haline getirin

Basitçe ifade etmek gerekirse, ekibinizi ne kadar çabuk, tek tek bireyler olarak değil de birlikte çalışan bir grup ha­line getirirseniz, ekibiniz o kadar üretken olacaktır.

"Otelde gün boyu konferans salonu olarak kullanılacak ve gece de ziyafet verilecek bir yer tutmuştuk. Düzenleme değişikliği ipin çok az zamanımız olacaktı. Bunu "sıkışık durum" olarak adlandırdık. Herkes—yönetim kademesinden insanlara, bütün departmanlar­dan insanlara, yüksek topuklu bayanlara kadar herkes—ziyafet salonuna doluşup mobilyaların yerlerini değiştirerek salonu düzenlemeye başladı. Bu şekilde birlikte çalışırken herkes eşit olur. Ve 12 dakika içinde, silindir şapkalı şef garsonlar içeri girip yemek —Jeanne Weldon

Kolektif performansa odaklanın. Grubun bir ekip olarak çalışmayı öğrenmesine yardımcı olmak için, ekibin genel performansına odaklanın. Mümkün olduğu her seferinde, ekip üyelerine karar alma sürecinin aktif katılımcıları olma fırsatı verin. Yetkilendirme, güvene ve işbirliğine dayalı bir çalışma ortamının yeşermesini sağlar.

Anlaşmazlıklardan işbirliği çıkmasını sağlayın. Ekip üye­lerinin anlaşmazlıklar yaşayacağını varsayın ve bundan üretken bir sonuç çıkarmalarına yardımcı olun.

Nasıl mı? Anlaşmazlıktan işbirliği çıkartmanın birkaç yolu şunlardır:

·   Ekibin kaydettiği ilerlemeyi hedeflere odaklanmış durumda tutun.

·   Farklı fikir ve kanaatlerin paylaşılmasını teşvik edin ve ekibi genel bir fikir birliğine taşıyın.

·   Ekip üyelerine, ekip çıkarlarını kişisel çıkarlarının önünde tutacak olurlarsa, bunun kariyer hedefleri­nin yararına olacağını gösterin.

·   Ekip performansına kişisel performanstan daha çok değer veren ödüllendirme sistemleri kullanın.

Yüksek performanslı bir ekip, ekip çalışmasının esasla­rını hayata geçirir ve bu dinamikleri bilinçli bir şekilde yönetir. Tıpkı bir kurdelenin iki yüzü gibi, temel meka­nizmalar ile dinamikler arasında da herhangi bir pürüz yoktur, bunlar iyi ekip çalışmasının kopmaz parçalarıdır.

Ekibin kendi hedeflerine odaklanmasını ve bilgilenmesi­ni sağlayın. Hedefler üzerinde konuşmak hepinizin aynı şeyi gerçekleştirmek için çalıştığınızı temin etmeye yar­dımcı olacaktır. Ekibin başlangıçtaki amacına sık sık atıfta bulunun ayrıntılar içinde kaybolup gitmek kolaydır, oysa siz ekibi birlikte çalışır halde tutmak, ortak hedefine doğ­ru ilerletmek istiyorsunuz.

Yapıcı bir kültür yaratın. Ekibin işini en iyi şekilde yap­masını sağlayacak en etkin ortam, hoş bir çalışma ortamı­dır. Herkesin katkısının takdir edildiği ve katkıda bulun­makta kendisini rahat hissettiği bir atmosfer yaratın. Bu,

çoğu zaman yaratıcı olmanızı gerektiren bir iştir: üyelerin üst yöneticilerine kendi talepleri olmadan mektup yaz­mak, makalelerde ekibe belirgin atıflarda bulunmak ya da insanların kişisel nedenlerle izinli sayılması.

"Lider oturak, odak noktasına kişiliğinizi değil, ekibin elde ettiği sonuçları koymalısınız. İyi bir ekip lideri net beklentiler yaratır —'Pekâlâ, bugün yapmayı kararlaştırdığımız beş şey şunlar: Betül şunu yapacak, Mert ötekini yapacak ve ben de bunu yapacağım' gibi şeyler. Lider çalışmanın bir kısmını da kendisi üstlenmelidir. Her şeyi başkalarına havale edemezsiniz. Her aşamada netlik arayışı ipinde olmanız gerekir—insanların söylediği ve yazdığı şeylerde netlik; nihai sonuçta netlik, bir sonra atılacak adımlarda netlik. Netlik arayışı ipinde olursanız başarırsınız."

İpucu: Netlik Arayışına İlişkin İpuçları

Performans-yönelimli acil görev ve hedefler saptanma­sında grupla birlikte çalışın.

Ekip içi anlaşmazlıklarda nesnel bir mesafede durun.

Grubun ivedi ve zahmetine değer bir amaca ve net bir yönelime odaklanmasını sağlayın.

İnsanların birbirlerine karşı her zaman nazik ve saygılı olmalarında ısrarcı olun.

Ekibin sürekli ilerleme kaydedebilmesi için yapıcı geri­ bildirimlerde bulunun, takdir edin ve ödüllendirin.

Para kazanmak harika bir şey, ama bir yanda, verilen ödüller, öte yanda yapılan iş karşılığında alınan ödüller vardır. Var kalmamız ve başarımız zevk almaktan, odaklanmaktan, tutkudan ve kârlardan en iyi şekilde yararlanmamıza bağlıdır. Bu da sağduyu ister; bizim üzerinde gelişip serpildiğimiz zemin budur.

Dayanışmacı bir kültür özellikle zorlukları olan ekip üyelerinin işine yarar. Grup üyeleri ihtiyaç duyabilecekle­ri ek kaynaklar için talepte bulunmaktan çoğu zaman sıkı­lırlar. İnsanların ekip mensupları olarak gelişme ihtiyacı hissettikleri alanlarda duyarlı olmak ve ihtiyaçları olan şe­yi elde etmelerinde onlara koçluk yapmak lider olarak si­zin görevinizdir.

"Bir kadın yazılımın teknik yönlerini öğrenmekte zorluk çekiyordu, ama iyi bir ekip lideri vardı. Ekip lideri Enformasyon Sistemlerinden doğru insanı bulup ondan özel ders almasını sağladı, ama bunu kadını gücendirmeyecek bir şekilde yaptı. [Şöyle bir tavır içindeydi:] 'Burada daha fazla kaynağa ihtiyacımız var, bunu elde etmeliyiz. Kadın bu işe zaman ayırıyor ve ekiple başka bakımlardan olan etkileşimi dinamik, enerjik ve işine bağlılık özellikleri gösteriyor.' Eğer birisi yaptığı işin bir yönüyle mücadele ediyorsa, ona yardım etmeniz gerekir. Eğer bir basketbolcü faul atmakta zorluk çekiyorsa, onu cezalandırmak yerine atış kocasıyla antrenman yapmasını sağlarsınız."

Ekibinizi yetkilendirin. Ekip hedeflerine varılması için iz­lenecek yolun belirlenmesine ilişkin kararların alınmasına katılabilmesi için ihtiyaç duyduğu yetkiyi ekibinize verin:

·      Ekip karar alırken, mümkün olduğu her seferinde, çoğunluk oyu yerine mutabakat sağlama yöntemini kullanın.

·      Ekip üyelerini kendi uzmanlık alanlarındaki sorun­ları çözmeye teşvik edin.

·      Ekip üyelerinin kanaat ve fikirlerini öğrenmeye çalı­şırken her zaman açık fikirli olun.

·      Ekip üyelerinin katılımı konusunda yapıcı teşvikler sağlayın.

İpucu: Ekip-İçi Konuşmalara İlişkin En Önemli On İpucu

1.  "Biz" ve "bizim" sözcüklerini  kullanın  (ekipten  söz ederken).

2. Ekip hedeflerine ve çıkarlarına sık sık atıfta bulunun.

3.  Diyalog başlatmak için soru sorma yolunu tercih edin.

4. Daha az güçlü insanların sözünü kesmeyin.

5. "Anlayamıyorum. Başka bir biçimde anlatmanız müm­kün mü" deyin.

6. "Bunun sizin için NİYE önemli olduğunu söyleyebilir misiniz" diye sorun.

7. "İhtiyat paylarınız veya endişeleriniz neler" diye sorun.

8.     "Bu noktada önümüzdeki seçenekler neler" diye sorun.

9.    "Şöyle yapsak nasıl olur" deyin.

10.   "Bu noktada durup, amaçlarımıza bir daha bakalım (ya da süreci bir kez daha gözden geçirelim)" deyin.

Kendi değerlerinizi biçimlendirin. Lider olarak, değerle­rinizi daha baştan net bir biçimde ortaya koyun. Tutarlı değerler hem başlangıçta hem de süreç içinde sağlıklı, se­vecen bir ortamın yaratılmasına katkıda bulunacaktır.

"Takım oyuncusu olarak nasıl davranmak ve takımını nasıl temsil etmek gerektiği konusunda bir takım inançlarım var. Sapma sapan konuşulmasından, sportmenlik dip davranışlardan hoşlanmam, insanların ellerinden geldiği kadar çok çalışmasını ve okulda başlarını belaya sokmamasını isterim. Bunu talep ederim. Toksa takımda yer alamazsın." —Scott Ferguson, erkekler futbol takımının koçu

Düzenli aralarla mola alın

Mola süreci ekibinize, günübirlik görevlerden bir adım ge­ri çekilip ekip sürecinin nasıl işlediğini gözleme imkânı ve­rir. O anda nerede durduğunuzu ve nereye gitmekte oldu­ğunuzu hatırlayıp belleğinizi tazelemenize de hizmet eder. Ekibin bir bütün olarak durumunun ne olduğu konu­sunda ekip üyelerinden ayrı ayrı enformasyon alabilmek için aşağıdaki aracı kullanın. Böylece, sorun alanlarını za­manında teşhis edip bunları ekiple tartışma ve iyileştirme ya da çözme yollarını bulma imkânı edinirsiniz.

Ekip Sorunları Nasıl Ele Alınmalı?

Ekibi hedefe kilitleyin

Ekipler çok çeşitli nedenlerle yoldan çıkabilir. Ekip üyele­rinin yön duygusu sizin liderlik tarzınız, ekibin iç işleyişi ya da ekip içi anlaşmazlıklar yüzünden zayıflayabilir.

Sorunun ne olduğunu anlayın. Bir sorun olduğunu anlar anlamaz meseleye el atın. Bunun ilk adımı tersliğin ne ol­duğunu anlamaktır. Sorunun kaynakları şunlar olabilir:

·   yanlış anlaşılan ya da yanlış tanımlanmış hedefler

·   ekip dinamiklerine odaklanma eksikliği

·   ekip üyeleri arasında iletişim eksikliği

·   ekip performansına yetersiz ya da eşitsiz bağlılık

·   kritik beceri boşlukları

·   halledilmemiş iç anlaşmazlık

·   diğer grupların yanlış anlamaları, düşmanlıkları ya da kayıtsızlıkları.

Sorunu çözmeye başlayın. Kendiliğinden gündemden kalkacağı umuduyla sorunu ne görmezden gelin ne de in­kâr edin. Sorunlar ihmal edildiklerinde bir şekilde elinize ayağınıza dolanıp daha da büyürler.

Ekibi tekrar rotasına sokabilmek için yapabileceğiniz çok basit şeyler olabilir.

Örneğin:

·   Ekibin amacını, yaklaşımını ve performans hedefle­rini hatırlatacak bir tartışma başlatın.

·   Ortak, ivedi bir hedef belirleyip ona ulaşılmasını sağlayın.

·   Ekibe kuruluş içinden yeni enformasyon ve farklı bakış açıları taşıyın.

·   Kıstaslar, örnek olay öyküleri ve mülakatlar yoluyla, dış kaynaklı enformasyonu veya bilgiyi ekiple paylaşın.

·   Ekip sürecinizi gözden geçirmek için bir kolaylaştı­rıcıdan yararlanın.

·   Ekip üyelerine teşekkür edin.

"Ekip liderliği sanatı, motivasyon eksikliği gösteren birisini—bu kip bir avukattan bir sekretere kadar herkes olabilir—işini yapmaya ikna etmektir. Eğer bunu yapmaya makul bir temelden başlamamışsanız hiçbir sonuç, elde edemezsiniz. O işin adiliğini ve bunun nedenlerini anlatmanız gerekir. Ve insanları takdir ettiği­nizi her zaman belli etmelisiniz. Size kapıyı açan insanlara, bunu ister mecazi anlamda isterse sözcüğün gerçek anlamıyla yapıyor olsunlar, teşekkür edin. Bu güzel bilgisayar programını yazdığınız için teşekkür ederim; bu yasa belgesini bulduğunuz için teşekkür ederim.' Teşekkür etmesini asla bilmeyen birisiyle hiç çalışmadınız mı? Tasamın her günü bir eziyet halini alır. Havuç diye bir şey yoktur; sadece sopa vardır. O zaman yaşam çok tatsızlaşır."

Siz Olsanız Ne Yapardınız?

Anadolu Rock'un satış ve pazarlama ekipleriyle birlikte fuara doğru yola çıkarken Derya ve ekibi epey gergindi, izleyen koca bir hafta boyunca İstanbul'dan tek bir telefon olsun gelmedi. "Çok meşguller; gevezelik ediyorlar; günde 12 saat çalışıyorlar; parti yapı­yorlar!" Herkes, arayan soran olmamasını bir yandan hay­ra yormaya çalışırken, öte yandan da uğursuz bir duygu grubu pençesine almaya başlamıştı. Ruh hali her geçen gün biraz daha kararıyordu.

Satış ekibi pazartesi günü geri döndüğünde, ekip ger­çek durumun korktuklarından da kötü olduğunu öğrendi. Müşteriler sadece etkilenmemekle kalmamışlar, fuardaki herkes rakibin beta versiyonuna deli olmuştu—gerçek bir sükse yaptığını söylüyorlardı! Derya’nın ekibinin morali bo­zulmuştu. Birinci evre böyle bir felaketle sonuçlanınca ikinci evreye nasıl geçeceklerdi? Derya’nın kendisi de keyif­siz olmakla birlikte, ekibinin göçmemesi için bir şeyler yapmak zorunda olduğunu biliyordu. Ama acaba ne yap­malıydı?

Şöyle Yapabilirsiniz.

Bu gerçekten de zor bir durum. Derya’nın, lider olarak, bir sonraki toplantıya performans göstermeye hazır halde gitmesi gerekir. Komik ama konuyla bağlantılı bir şey yap­mayı deneyebilir; örneğin son karşılaşmasında yenik düş­müş yerel takımın kepini giyebilir. Ekibinin rekabet duygu­larını harekete geçirmesi gerekiyor. Yenik takım rolünü gerçekten oynaması ama, aynı zamanda da, ekibine geç­miş başarılarını hatırlatması gerekiyor.

Kendi liderlik tarzınızı inceleyin

Ekibinizi analiz etmeden ya da eleştirmeden önce, bir adım geri çekilip kendi liderlik tarzınıza dürüst, eleştirel bir gözle bakın. Soruna kendi davranış ve tavırlarınız ne­den oluyor ya da onu en azından körüklüyor olabilir. Li­derlik becerilerinizin hangi noktalarda iyileştirilmeye ihti­yaç gösterdiğini görebilmek için Araçlar bölümündeki Ekip Lideri Olarak Kendinizi Değerlendirme Sorulan başlıklı aracı kullanın.

Liderliğinizi iyileştirecek yollar bulun. Ekibiniz sizin kendi tarzınızı değiştirme çabası içinde olduğunuzu görürse, onlar da kendi tavırlarını, güvenlerini ve üretkenliklerini iyileştirebilirler. Şu olası çözümlerden bazılarını deneyin:

·   Zayıf olduğunuz alanları (örneğin, hedefler ya da temel  kurallar  konusundaki  kafa  karışıklığınızı) gözden geçirip bunları iletişim ve tekrar yoluyla
güçlendirin.

·   İyileştirme ya da yardım alma konusunda, tek başı­nıza ya da çalışma arkadaşlarınızla birlikte beyin fır­tınası yapın.

·   Kendi yöneticinizle konuşun.

·   Ekip üyelerinden katkıda bulunmalarını isteyin.

·   En önemlisi, egonuzu bir yana bırakıp kendinize karşı dürüst olun.

Performans sorunlarını ele alın

Kendi işinizi yapma tarzınızı inceledikten sonra, üretken­lik sorununa hangi kişiler arası sorunların katkıda bulun­duğunu belirleyebilmek için ekibinize yakından bakın. Bu konudaki genel meseleler beceri düzeylerinde, çalışma ya da ücret düzeylerinde algılanan ya da gerçek eşitsizlikler­den, kişiler arası anlaşmazlıklardan ya da kişilik çatışmala­rından ileri geliyor olabilir.

Kişisel bir sorunu ekibi güçlendirecek bir unsur haline getirin. Çoğu zaman, tek bir ekip üyesi bütün herkesin ya­rattığından daha fazla sorun yaratıyor gibi görünebilir. O kişi ekibin diğer üyelerinin gözünde şöyle birisi olabilir:

·   kendi payına düşen işi yapmayan bir kaytarıcı ya da bir "ölü yük"

·   ekibe hükmetmeye çalışan bir lider müsveddesi

·   ekip çalışmasının tamamını kendi başarısı gibi gös­termeye çalışarak öne çıkmaya çalışan birisi

·   her durumda kazanan taraf olduğunu sanan bir re­kabetçi

·   "iyi yapılan işleri" asla görmeyen bir memnuniyetsiz

Ortalıkta herhangi bir sorun yokmuş gibi YAPMA­YIN! Böyle bir tepki sorunu olsa olsa daha da azdırır. So­runlu kişiyi gerçek katkıcı haline getiren sorun-çözücü bir yol tutturun.

Bir Sorunu Yönetme Adımları

·             Söz konusu kişiyle özel olarak konuşun. Sorunun ne ol­duğunu ve insanların kendisini nasıl algıladıklarını ona anlatın. Kendi çalışması konusunda ne düşündüğünü
sorun. Niye öyle davrandığının nedenlerini açıklatma­ ya çalışın.

·      Bu özel konuşmadan sonra, o kişinin işini yapmama nedenleri konusunda aklınıza gelenleri inceleyin. Kat­kısının bir önemi olmadığını düşünmesi için herhangi bir neden olabilir mi? İşinin gerektirdiği doğru beceri­lere sahip mi? Ekipte rızası olmadan mı görevlendirildi?

·      kişinin sorunlu olmasının nedenleri konusundaki fi­kirlerini öğrenebilmek için, eğer herhangi bir sakıncası yoksa, diğer ekip üyeleriyle özel olarak konuşun. Eleş­tirilerini değil, o davranışın temelinde yatan nedenler konusunda düşündüklerini sorun.

·      Eğer çözüm basitse—örneğin daha fazla eğitime ihtiya­cı varsa—o konuda harekete geçin.

·      Eğer gerekiyorsa, söz konusu kişiyle tekrar konuşarak ona ekip hedefinin ivediliğinden ve bu hedefe varılma­sında kendisinin rolünden söz edin. Katkısının neden
önemli olduğunu açıkça belirtin.

·      Çalışmasına ilişkin olumlu geribildirimler sunun.

·             Ama çalışmasında ve tavırlarında buna rağmen bir iyileşme olmuyorsa, ekipten uzaklaştırılması konusunu gündeminize alın.

Örneğin, eğer bir ekip üyesi ölü ağırlık, hiçbir işe el at­mayan bir asalak olarak görülüyorsa, diğer ekip üyeleri onun işin kendi payına düşen kısmını yapmıyor olması­na—ister öyle algıladıkları, isterse gerçek bu olduğu için—muhtemelen gocunuyorlardır. Bu durum, süreci yavaşlatan ya da ekip kültürünü bozan büyük bir sorun halini almadan, nasıl ele alınmalıdır?

Anlaşmazlıkları yönetin

Yaratıcı ve zihinsel anlaşmazlıklar sağlıklı olabilir. Ekip üyeleri sonuçlar, yorumlar, yaklaşımlar ve felsefeler konu­sunda fikir birliği içinde değillerse ve bu farklılıklarını sağ­lıklı, yapıcı bir tarzda tartışıyorlarsa, olağanüstü işlere im­za atabilirler. Öte yandan, yönetilmeyen bir anlaşmazlık ekibin çabasına ve ortak hedefine zarar verebilir.

Gerekiyorsa anında müdahale edin. Eğer yaratıcı bir an­laşmazlık kontrolden çıkıyor ya da çıkmaza giriyorsa, üye­ler boş yere tartışmaya başlarlar. Anında müdahale ederek onları tekrar ekip hedefine yönlendirin. Soracağınız soru şu olmalıdır: "Elde etmek istediğimiz şey nedir?"

Ekibi tekrar harekete geçirmeniz imkânsız görünüyor­sa, tarafsız bir üçüncü tarafın aracılığı konusunda anlaş­maya varın. Ekip dışından birinin uzman görüşüne başvu­run ya da meseleyi halledecek veriler bulun. Ya da eski bir anlaşmazlığın ilerlemenin önünde bir engel oluşturmasına son verebilmek için bir fikri ya da prototipi test etme­yi deneyin.

Eğer bir reklama ilişkin yaratıcı yönün hangisi olduğu konusunda reklam ajansımızla aramız açılırsa, o konuda pazar sınaması yaparız ... ama anlaşmazlık sürüp gidiyorsa, düğümün çözümü müfteridedir. Ve buna her ikimiz de razı geliriz. Böyle bir durumu sadece birkaç kez, son üç yıl içinde üç kez, yaşadık ve sonuç, müşterinin doğrudan katkısı temelinde, ya bizim ya da ajansın istediği gibi oldu. Bu sonuca ikimiz de razı gelmekten mutlu oluyoruz, çünkü bizi hedefe doğru ilerletiyor."

Yaratıcı olmayan anlaşmazlıklara el atın. Kişisel ya da karşılıklı güç sınamasına dayalı anlaşmazlıklar, yaratıcı an­laşmazlıklara kıyasla çok daha yıkıcı olabilir. Anlaşmazlığı açıkça ele almada becerikli davranmamanız ya da istekli ol­mamanız ekibin ilerleme kaydetmesinin önündeki en bü­yük engellerden biri olabilir. Birilerini incitme endişesiyle meseleden yan çizecek olursanız, ekip bir sonraki görevi­ne geçiş yapamayacak demektir. Çözülmeyen anlaşmazlık daha da derinleşecek ve sonuçta ekibi felç edecektir.

Anlaşmazlığın temelinde yatan nedeni anlayın. Nereden kaynaklandığını gerçekten anlamadıkça anlaşmazlığı hal­letmeniz mümkün değildir.

Anlaşmazlığın kaynağı nedir?

·   yaratıcı bir anlaşmazlık mı?

·   herhangi bir konuda eşitsizlik mi?

·   iki grup arasında anlayış eksikliği mi?

·   takdir eksikliği mi?

·   değişik kişilikler mi?

·   herhangi bir kimsenin mantıksız davranışları mı?

·   herhangi bir kimsenin yetersizliği ya da ihmali mi?

·   hedeflerden birinin mantıksızlığı mı?

Sorunlar, iç sorunlar ya da kendilerini uygunsuz bir bi­çimde çalışma ortamına yansıtan dış sorunlar bile olabilir.

Anlaşmazlığın gerçek nedenini ya da kaynağını belirleyebilirseniz, çözme şansınız daha da artacaktır.

Aşağıda, sorun çözme sürecine başlamadan önce dü­şüncelerinizi toparlamanıza yardımcı olacak bir çalışma notu bulacaksınız.

Hizipleri birleştirin

Bir alt gruplaşma kendisini ekipten tümüyle kopardığında bir hizip haline gelir. Alt grup, bir bütün olarak ekipten farklı felsefeleri savunur ya da farklı usuller uygular. Mü­zakere etmeye ya da bir mutabakata varmaya yanaşmama­sı, hiziplere bölünmüş ve işe yaramaz bir ekip yaratır.

Hizipçi gruplaşmalar şu durumlarda oluşur:

·   Bazı insanlar kendilerini şu ya da bu bakımdan di­ğerlerinden daha akıllı, daha değerli ya da daha iyi olarak algıladıklarında.

·   Ödüllendirme sistemleri eşitsiz olarak algılandığında.

·   Bir grup insan diğerlerine kıyasla daha fazla güce sahip olduğunda (örneğin kaynaklar ya da enfor­masyon üzerinde).

·   Daha kıdemli olmalarının kendilerine özel ayrıcalık­lar verdiğini düşünen bir grup, güçlü bir "eski tü­fekler" grubu varsa.

·   Kadrolu olup olmama bakımından farklılıklar varsa.

·   Coğrafi dağılım insanları bölüyorsa (örneğin, saha­
da çalışanlar ile genel merkezde çalışanlar olarak).

·     Lider çalıştığı eski bölümden gelen insanları kayırı­yor (ya da ekip ötesi herhangi bir yere sadakat bes­liyorsa).

Hiziplerin ötesine geçin. Hizipçilik ekibin uğrunda çalış­tığı her şeyi yok edebilir. Lider olarak hiziplerin varlığının nasıl farkına varacağınızı bilmeniz, kaynaklarını ve neden­lerini anlamanız ve hizipleri yok etmek ya da yıkıcı etkilerini azaltmak için elinizden gelen her şeyi yapmanız gere­kir. Herhangi özel bir gruba hak ettiğinden daha çok de­ğer verirmiş gibi görünmemeye özen gösterin. Hiziplerle uğraşmanın ve onları ekiple tekrar bütünleştirmenin anahtarı, hiziplerle ve tüp ekiple bütün ilişkilerinizde nes­nel, adil ve dürüst olmaktır.

"İnsanları günah keçisi haline getirmek bir kişinin problem yarana tavırlarından daha kötüdür. Günah keçisi yaratılmasına, karşı toleransım sıfırdır. Olabilecek en ekip-düşmanı şey budur. İnsanlarla bir grup olarak topluca konuşun. Eğer güçlerini böyle şeylerden alıyorlarsa, buna gerçekten izin vermemeniz gerekir. Ayağınızı yere vurup şöyle deyin: "Benim bildiğim bu. Herhangi bir mazeret işitmek istemiyorum. Bu kesinlikle son bulacaktır." —Jeanne Weldon

 

İpucu; Hizipleri Dağıtmaya Yönelik İpuçları

·   İnsanları birlikte çalışmak zorunda bırakan, yeniden oluşturulmuş alt ekipler kurun.

·   Dikkat odağını insanları birbirinden ayıran sınırlardan uzaklaştırıp, onları çevreleyerek bir araya getiren sınırları hatırlatın.

·   Ekip içindeki güç dağılımını dengeleyici önlemler alın.

·   Ödüllendirme sistemlerini gözden geçirin.

Bire bir anlaşmazlıklarda araya girin

Yaratıcı olmayan anlaşmazlıkların, ekip üyeleri arasındaki düşmanlıkların, geçimsizliklerin ve dirençlerin her biçimi ekip çalışmasını bozabilir hatta yok edebilir. Ekip üyeleri­nin kişisel ilişkilerindeki her türlü rahatsızlık konusunda gözünüzü dört açın.

Zorbalar ve günah keçileri konusunda uyanık olun. Eğer üyelerden biri kendi görüşünü kabul ettirmek için bir baş­kasına ya da ekibin tamamına zorbalık taslıyorsa, ekip üyeleri hem bu zorbalıktan hem de alınan karardan gocu­nacaklardır. Üyelerden biri nasıl bir zorba olabiliyorsa, bir başkası da günah keçisi olabilir. Ekip üyelerinden birkaçı ya da tümü bir üyenin fikirlerini dile getirmesine karşı çı­kıyor ya da reddediyorsa, sesi kesilmek istenen üyenin kat­kısını yitirebileceğiniz gibi ekibin işbirliğinden de yoksun kalabilirsiniz.

Eğer ekibinizin içinden zorbalar ya da günah keçileri çıkıyorsa, derhal müdahale edin. Toplantılar sırasında zorbanın sesini keserken günah keçisinin de özgüvenini tazeleyin. Ekip üyelerini ortak bir zeminde ya da yeni fır­satlar üzerinde buluşmaya özendirin.

Bireysel anlaşmazlıklara karşı koyun. İki kişi arasında sü­re giden bir anlaşmazlık bile ekibin moraline zarar verebi­lir. Bu sorun, zorluk yaratan tek bir insanın yarattığı so­runa kıyasla bir miktar daha karmaşıktır. Ne ki, yineleyecek olursak, bu anlaşmazlığa karşı koyup, ekip hedeflerini tehlikeye atmadan bir çözüme kavuşturmak sizin görevinizdir.

Kişisel Anlaşmazlıkları Çözücü Adımlar

·     Anlaşmazlığı tespit edin. Anlaşmazlık derhal fark edilecek kadar belirgin olmayabilir, ama düşmanlığı çok geçmeden hissedersiniz. İki kişi birbirlerini yok sayıyor ya da toplan­tılar sırasında veya özel olarak size gelerek birbirlerini açıkça eleştiriyor olabilirler. Birbirleriyle etkileşim kurar­ken kullandıkları beden diline ve ses tonuna dikkat edin.

·     Her iki taraftan da ayrı ayrı bilgi alın. Dikkatle ve tarafsız olarak dinleyip gözlem yapın. Anlaşmazlığın kaynağını bulmaya çalışın.

·     Her iki kişiyi de dinledikten sonra tarafları bir araya getire­rek bir çözüme ulaşılmasında arabuluculuk yapın. Ekip üyelerinin birbiriyle çatışan bakış açılarını alternatif senar­yolar olarak görüp bunları geliştirmelerini sağlayın. Her se­naryoya hak ettiği zamanı tanıyıp saygı gösterin. Tarafların olası çözümlere aynı gözle bakmalarını ve nesnel bir so­nuca varmalarını sağlayın. Arabuluculuk konusunda başka bir ekip üyesinden yardımcı olmasını isteyebilirsiniz.

·     Arabuluculuk sonunda,  sorun  yaratan davranış devam ediyorsa, lider olarak varılan sonuçları açıklamanız gere­kebilir.

·     Arabuluculuk başarılıysa, yanlış anlamalar giderilebilir ve anlaşmazlık çözülebilir ya da en azından hafifletilebilir.

·     Sorun kişilik çatışması gibi çözümü imkânsız bir temele dayandığı  için arabuluculuk başarısız kalırsa, tarafların davranışlarını kontrol edecek ve anlaşmazlığın ekibin geri
kalanına sirayet etmemesini sağlayacak birtakım özel te­mel kurallar koymak zorunda kalabilirsiniz.

·     Anlaşmazlığın olumsuz sonuçlarını bu temel kurallar da gideremiyorsa, daha sert önlemlere başvurup taraflardan birini ya da her ikisini birden ekipten uzaklaştırmak zo­runda kalabilirsiniz.

Bir iş anlaşmazlıkta taraf tutmamak çok zordur. Her iki tarafın da e/it derecede kabahatli olduğunu varsayabilirsiniz, ama gerçeğin öyle olmama ihtimali daha fazladır ve muhtemelen taraflardan biri diğerinden daha kabahatlidir. Sonuçta mesele gelip, ekip hedeflerinin tehlikede olduğunu ve geçinemeyecek olurlarsa iplerinden birinin ekipten ayrılmak zorunda kalacağını taraflara anlatmanıza dayanır.'' —Jeanne Weldon

Bağlılığı tekrar canlandırın

Süreç içinde yol alırken, ekibinizin herhangi bir sorun ya­şıyor olup olmamasına bakmaksızın, üyelerin bağlılığım dönem dönem tekrar canlandırmayı planlayın.

Ekip hedeflerine düzenli aralıklarla geri dönün. Ekip he­deflerinin kuruluşun bütünüyle tutarlık içinde olduğun­dan emin olun—ve önemli gelişmeler konusunda üst yö­netimi sürekli bilgilendirin.

Hedefleri kesin görevler halinde parçalara ayırmak ve ne zaman tamamlanacakları konusunda bir takvim tespit etmek için ekiple işbirliği yapın. Aşırı iyimser olmayın: Ba­şarabileceğiniz şeyler konusunda yanlış beklentilere sahip olmak olsa olsa sizi ve ekibinizi başarısızlığa mahkûm eder. Ama ekibin başarabileceği şeyleri de hafife almayın. Beklentileri alt düzeyde tutmakla ekibin potansiyelini zi­yan etmiş olursunuz.

İş yükünüz arttıysa ya da hedefleriniz değiştiyse, baş­langıçtaki plan geçerliliğini yitirebilir. Ekibin belli bir za­man diliminde fiilen neleri başarabileceği konusunda ger­çekçi olun—ve beklentilerinizi buna göre değiştirin. Bu değişiklikler ve nedenleri konusunda ilgili herkesi—ekip üyelerini, üst yönetimi ve diğer bütün yarardaşları—bilgi­lendirdiğinizden emin olun.

Ekibinizi ödüllendirin. Tıpkı bireyler gibi ekipler de ödül­lendirmeyle motive olurlar. Özenle tasarlanmış bir ödül­lendirme sistemi ekibinizin başarısı için önemli bir itici güç olabilir. Ödül sistemini oluştururken, şunlardan emin olun:

·  bireylere değil gruba vurgu yapın

·  ödüllendirmeyi sadece proje sona erdiğinde değil, stratejik kilometre taşları geçildiğinde de yapın

·  ödülleri kimin vereceğini kararlaştırırken dikkatli olun

·  proje ortasında ekibi terk eden ya da ekibe yeni ka­tılan üyeler konusunda ne yapacağınıza karar verin.

İpucu: Bağlılığı Tekrar Canlandırmaya İlişkin İpuçları

·      "Öğrenilmiş iyimserliği" koruyun. Her toplantının ilk beş dakikasını o güne kadar başarılanları ve nereye doğru gidilmekte olduğunu aydınlatmaya ayırın.

·      Ekip performansının başarısının ne gibi bireysel yarar­lar sağlayacağını ekip üyelerine hatırlatın.

·      "Küçük kazanımları," yani ekibin kendine olan güveni­ni ve moralini korumasına yardımcı olacak basit görev­lerin neler olduğunu tespit edin.

·      Yaptıkları çalışmanın önemini ekip üyelerine hatırlatın.

İpucu: İyi Kotarılmış Sıkı Çalışmanın Ödüllendirilmesine İlişkin İpuçları

·      Öğle yemeği, kupa, tişört gibi şeyler verin.

·      Ekipteki  herkesi  hediye olarak bir meslek dergisine abone yapın.

·      Öne çıksın, iyi zaman geçirsin ya da mesleki olarak ge­lişme   imkânı   bulsun  diye  ekip  üyelerinden   birine
önemli bir temsil ya da bir eğlence gezisi örgütleme gö­revi verin.

·      İnsanları mesleklerinde gelişme fırsatlarıyla ödüllendirin.

·      Kişilerin ekibinizden ayrılarak terfi etmelerini sağla­yın—bu sizin için zor olsa bile!

"İnsanları hep terfi ettirmeye palınım. İyi bir ekibiniz olduğunda, insanları yapmayı daha çok istedikleri işlere kaydırırsınız. Olağanüstü başarılı birisi terfi etmek istediğinde, bu benim ipin her zaman çok zor bir şey olmuştur, ama bu isteği mutlaka desteklemeniz gerekir, çünkü eğer kurduğunuz ekipte başarılıysalar, aynı başarıyı başka bir ekipte de gösterecekler demektir. İnsanları terfi ettirmek ekip ipin önemlidir. Bu terfiler onlara, onları gözettiğiniz konusunda güven telkin ettiği gibi, daha da önemlisi, insani bir şeydir de." —Jeanne Weldon

Yaratıcı ödül sistemleri kullanın. Ekip başarısını ödüllen­dirmenin paranın ötesinde çok çeşitli başka yolları da var­dır. Ekibin tamamı için anlamlı olabilecek ödül türlerinin neler olabileceğini kestirin. Yaratıcı olun. Ödüller ekip ru­huna uygun olsun. Örneğin,

·      ekibin başarılarını daha büyük, örgütsel toplantılar­ da ve üst yönetime duyurun

·      ekip üyelerinden diğer ekiplere danışmanlık yapma­larını isteyin

·      ekip üyelerinin her birinin personel dosyasının içine notlar koyun

·      iyi kotarılmış bir görevi takdir ettiğinizi ifade eden el yazınızla yazılmış bir kişisel notunuzu ekibe gön­derin

·      karar alma konusunda daha geniş özgürlük ve yetki tanıyarak ekibi güçlendirin.

Verebileceğiniz en önemli ödül sürekli olumlu geribil­dirimde bulunmaktır. Ekip toplantılarında ekibinizin ba­şarılarını takdir edin. Ekip dışından gelen olumlu bir ge­ribildirim olduğunda—örneğin memnun bir müşteriden gelen bir mektup ya da kurumsal bir müşteriden gelen kutlama—herkesle paylaşın; çünkü bunu hale etmişlerdir. Eğer takdir şahsınıza yönelikse, bunu ekibinize borçlu ol­duğunuzu her zaman belirtin.

Performans Nasıl Değerlendirilir?

Ekip performansı değerlendirilirken ekip hedeflerine ulaşma meselesi elbette kritiktir. O nedenle, ekibin o bakımdan elde ettiği sonuçlar da öyledir. Eğer ekip per­formansını ve süreçleri düzenli aralıklarla gözlemişseniz, sonuçta daha az sürprizle karşılaşacaksınız demektir.

Uygun performans ölçüleri kullanın

Ekip hedefe doğru ilerleyişini gösteren bir dizi belirgin performans ölçüleri tespit edebilir. Kullanılan ölçülerin türü her ne kadar büyük ölçüde ekibin özgün çalışmasına bağlıysa da, aşağıdaki listede sık sık kullanılan ölçü türle­rine ait örnekler yer alıyor:

·    ekibin sorumlu olduğu şirket hedefleri konusunda­ ki başarılar

·    müşteri memnuniyeti

·    fiili üretim maliyetlerinin bütçe maliyetleriyle kıyas­lanması

·    ürün ya da hizmet kalitesi

·    kâr

·    teslim süresi

·    boş geçen zaman (saat olarak).

Performans değerlendirmesi etmenleri. Geleneksel per­formans değerlendirmesi çoğu zaman sonuçlara ya da ürün çıktısına yöneliktir. Ekip performansı değerlendir­mesi esas olarak şu bakımdan farklıdır: Sonuçlar hâlâ kri­tik olmakla birlikte, ekibin o sonuçları elde ediş tarzı da önemlidir. Sonuçların elde ediliş sürecinin işbirliğine da­yanıp dayanmadığı ekip performansının önemli ölçülerin­den biridir. Böyle olunca, aşağıda sıralanan performans etmenleri aynı derecede önemli iki kategoriye ayrılmıştır: sonuçlar ve süreçler.

Sonuç etmenleri:

·  ekip hedefleri konusundaki başarı

·  müşteri memnuniyeti

·  çıkartılan iş miktarı

·  görev bilgisi ve edinilen beceriler

Süreç etmenleri:

·  ekip sürecine verilen destek ve ekibe olan bağlılık

·  katılım düzeyi ve liderlik

·  işbirliği

·  anlaşmazlık çözümü

·  planlama ve hedef belirleme

·  katılımcı, kazan-kazancı karar alma

·  problem çözme ve analitik beceri uygulamaları

·  güvenilirlik ve güven düzeyi

·  üzerinde mutabık kalınmış süreç ve usullere uyma

·  kişiler arası ilişkiler kurma ve bunları sürdürme

·  değişim ve risk alma konusunda isteklilik

·  kişi ve ekip olarak öğrenme

Değerlendirme yöntemlerinizi seçin

Ekibinizin başarısını ölçmekte kullanabileceğiniz çok farklı yaklaşımlar vardır. Bunlar karmaşıklık, maliyet ve za­man bakımından çeşitlilik gösterirler. Misyonu geniş ve kuruluşun performansı üzerinde önemli sonuçlar yarata­cak bir ekip için daha ayrıntılı bir yöntem düşünmeniz ge­rekir; misyonları dar olan ekipler için basit yöntemler de epey zengin bir öğrenme imkânı yaratırlar. Bu yöntemler şunları içerir:

·    benzer kuruluşlardaki benzer ekipleri kıstas almak ekibin kaydettiği ilerlemeyi başlangıçtaki hedef ve programlara göre değerlendirmek

·    ekibin dışarıdan bir danışman tarafından gözlenmesi

·    ekip işleyişinin değerlendirildiği düzenli, gayri res­mi ekip tartışmalarını teşvik etmek

·    Nelerin yolunda gidip gitmediğini tespit edebilmek ve bu konuda öğrenilen şeylerin gelecekteki projeler bakımından ne gibi yararları olacağını tespit ede­bilmek için düzenlenen proje bilgilendirme otu­rumları.

Ekip üyelerinin kişisel performanslarını değerlendirin

Herhangi bir ekip üyesinin aslında birden çok rolü vardır —örneğin, bireysel olarak katkı sağlamak, ekip üyesi ola­rak katkı sağlamak ve kuruluşun bir mensubu olarak katkı sağlamak. Demek ki, performans değerlendirmesi yapılır­ken, kişinin oynadığı bu rollerin her birindeki performan­sını ayrı ayrı değerlendirebilmek için aşağıdaki yöntemler­den en az birkaçını birlikte kullanmakta yarar vardır:

Çalışma arkadaşlarının  birbirlerini  değerlendir­mesi. Ekip üyeleri birbirlerinin katkılarını değerlen­dirirler.

Müşteri memnuniyeti değerlendirmesi. İç ve dış müşteriler ekibin ve tek tek her üyenin performan­sını değerlendirirler.

Öz değerlendirme. Her ekip üyesi kendi perfor­mansını değerlendirir.

Ekip liderinin değerlendirmesi. Ekip lideri ya da nezaretçisi olarak siz tek tek her kişinin performan­sını değerlendirirsiniz.