Berbat Bir İşin Üç Göstergesi

Berbat Bir İşin Üç Göstergesi

Mutsuz bir iş, kötü bir işle aynı şey değildir.

Güzelliğin olduğu gibi kötü işin tanımı da sahibinin bakış açısı ile ilintilidir.

Bazı insanlar fiziksel olarak zorlayıcı veya yorucu olduğu  kızgın güneş altında geçen uzun saatleri içerdiği için o işin kötü olduğunu düşünürler. Bazıları iyi para kazandırmayanı kötü iş olarak görür. Bir başkası uzak mesafeleri kat etmeyi zo­runlu kılan veya masa başında hareketsiz kalmayı gerektiren işi kötü addeder. Aslında bu kim olduğunuza ve neye değer verip nelerden zevk aldığınıza bağlıdır.

Yine de herkes mutsuz bir işin ne demek olduğunu bilir.

Bu, giderken kendinizi berbat hissettiğiniz ve akşamları çık­mak için can attığınız bir iştir. Yoğun olmadığınızda bile ener­jinizi tüketen bir iştir.

Günün sonunda eve, sabah çıktığınız­dan daha az yaşam enerjisiyle ve daha yılgın dönmenize sebep olan iştir. Mutsuz işler her yerde bulunur—danışmanlık firmaları, tele­vizyon istasyonları, bankalar, okullar, kiliseler, bilgisayar yazılım şirketleri, profesyonel futbol sahaları, eğlence parkları. Ve her düzeyde vardırlar, üst düzey yönetici süitinden resepsiyon masa­sına ve posta odasına kadar.

Mutsuz olmanın, işin zorunlu kıldığı görevlerle ilgili olmadı­ğını anlamak önemlidir. Profesyonel bir basketbol oyuncusu işinde mutsuzken, onun arkasından soyunma odasını temizleyen odacı, işinde tatmin bulabilir. Bir pazarlama yöneticisi yılda çeyrek milyon dolar kazanarak mutsuz olabilirken, onun öğle yeme­ğini servis eden garson işini anlamlı bulur ve doyuma ulaşır.

İşteki mutsuzluk işte budur. Pek mantığı yoktur, sınır tanı­maz ve kimseyi ayırt etmez.

Mutsuzluğun Bedeli;

İş gücündeki mutsuzluk oranını net olarak ölçmek olanaksız ama deneyimlerim bana şunu söylüyor: Dışarıda, işlerinden hoşnut olandan çok memnuniyetsiz insan var. Ve bunun bedeli, hem ekonomik hem insani anlamda, sarsıcı.

Ekonomik açıdan bakıldığında, çalışanlar tatmin olmazsa üre­tim büyük zarar görür. Bu tatminsizliğin bir şirketin son satırın­daki veya ülkenin ekonomisindeki etkileri yadsınamaz. Ama asıl ezici olan, işteki mutsuzluğun sosyal bedelidir, çünkü çok geniş bir alana dalga dalga yayılma etkisi vardır.

Mutsuz bir çalışan, günün sonunda evine bunalmış, olumsuz ve yorgun giderek bunalımını yayar—eşine, çocuklarına, dostla­rına, otobüsteki yabancılara. Duygusal olarak en olgun, en ken­dini bilen insanlar bile mutsuzluğun yaşamlarının geri kalanına sızmasının önünü alamaz.

Bu sızıntının sonucu nedir? Bazı durumlarda, aile içindeki aşırı stres, gerginlik ve yaşamın nimetlerini takdir edememektir. Sınırları belli değilmiş gibi görünse de zaman içinde insanların duygusal ve psikolojik sağlıklarını derinden ve geri dönüşü ola­naksız şekilde etkiler. Bazı hallerde işteki mutsuzluk, madde ve alkol bağımlılığına ya da şiddet gibi daha acil ve somut sorunla­ra yol açar.

Mutsuz işlerin neden olduğu problemlerin büyüklüğünü ke­sin olarak tahmin etmek zordur. Hiçbir iş mükemmel değilken ve işe ilişkin ekonomik ve sosyal sorunları olmayan hiçbir toplum olmazken, işteki mutsuzluğu, bir bedeli olmaksızın azaltmanın anlamlı bir yolu bulunsaydı, bunu yapmaya değmez miydi?

Üç Gösterge;

Bir işi mutsuz kılacak belli başlı üç etken vardır ve bunlar yapılan işin doğası ne olursa olsun neredeyse tüm işler için geçerlidir. Bu üç gösterge ilk bakışta apaçık bellidir ve görünüşte çözümü kolaydır. Ancak yine de kurumların çoğunda büyük ölçekte ele alınmazlar.

ANONİMLİK

İnsanlar eğer tanınmıyorlarsa işlerinde doyuma ulaşamazlar. Tüm çalışanların yetki sahibi birisi tarafından anlaşılmaya ve özgün nitelikleri için takdir edilmeye gereksinimi vardır. Kendilerini görünmez, genele ait veya anonim gören in­sanlar yaptıkları her ne olursa olsun, işlerini sevemezler.

ÖNEMSİZLİK

Herkes işinin birileri için önemli olduğunu bilmek ister. Kim olursa olsun. İş ile bir başka insanın veya insan grubunun tatmi­ni arasında bir bağlantı görmeksizin doyuma ulaşmak imkânsız­dır. En vurdumduymaz insanlar dahi, işlerinin birisi için önemli olduğunu bilmek ihtiyacındadır. Patronlar bile.

ÖLÇÜLEMEZLİK

Çalışanlar ilerlemelerini ve katkılarını kendileri için ölçüp ayarla­yabilmek gereksinimi duyarlar. Ne kadar müşfik olursa olsun, bir başka insanın keyfi ya da fikriyle şekillenen başarı, iş tatmi­ni önündeki en büyük engeldir. Başarı veya başarısızlığı değer­lendirmenin somut bir yöntemi olmadan, insanlar kendi kader­lerini kontrol edemediklerini gördükçe motivasyon da zamanla kaybolur.

Basit mi Kesinlikle.

Aşikâr mı? Belki.

Peki bu kadar açıksa, Allah aşkına, neden bunca yönetici— yöneticilerin çoğu diyeceğim—çalışanlarından anlamlı bir işin temel gerekenlerini esirger?

Belki aşikâr olduğu içindir. İyi eğitilmiş kişiler genellikle ba­sit çözümlere itibar etmekte zorlanırlar. Ya da belki onların çokça anımsatıcıya gereksinimleri vardır. Veya belki de nasıl başlayacaklarından emin değildirler.

Durum her ne olursa olsun izleyen bölümler mutsuz bir işin üç göstergesinin daha derin bir anlayışla kavranmasını, onlara hi­tap edilmesini ve herhangi bir işi daha tatminkâr hale getirmek için nelerin gerektiğinin anlaşılmasını sağlayacak nitelikte.

İş Tatmini İçin Yönetmenin Yararları ve Karşılaşılan Engeller;

YARARLAR

Bir iş tatmini programının ana hatlarını belirlemeden önce, bu­nun iş tatmini kültürü oluşturabilen bir kuruluşa sağlayacağı ya­rarları—ve o yararları fark etmemizi engelleyen meseleleri—araştırmaya değer: Artan üretkenlik, çalışanları daha büyük oranlar­da elde tutma, daha düşük maliyetler ve şirket kültüründeki dö­nüşüm.

Artan Üretkenlik

İşlerinde tatmin olan çalışanlar, genellikle yaptıkları işle ilgili ola­rak bir aidiyet hissedip övünç duyacaklar ve tatmin olmayanlara kıyasla, daha büyük bir heyecan, tutku ve özenle çalışacaklardır. Bu da işe daha erken gelmeleri, daha geç saatlere kadar işte kal­maları, kendi sorumluluk alanları dışındaki işlere de yardım et­meleri, performanslarını iyileştirmenin yollarını aramaları ve tüm bunları kendilerinden istenmeden yapmaları anlamına gelir.

Çalışanları Daha Büyük Oranlarda Elde Tutma ve Daha Düşük Maliyetler

Basit bir anlatımla, çalışanlar, böylesi bir tatmin yaşadıkları bir başka işi bulma imkânının oldukça düşük olduğunu bileceklerin­den, mutlu oldukları işlerde mümkün olduğunca uzun süre kal­maya gayret gösterirler. Dahası, tatmin olmuş çalışanlar, onları fiilen işe alarak ya da sadece işlerine duydukları heyecandan arka­daşlarına söz ederek, kuruluşa başka iyi çalışanları da çekerler. Tüm bunların bir kuruluş için anlamı, kayda değer ölçüde daha az personel alımı, yeniden eğitim ve işten çıkarma harcamalarıdır.

Sürdürülebilir Kültürel Farklılaştırma

Bir iş tatmini kültürü oluşturarak rakiplerden farklılaşma gayreti abartılmış bir hedef değildir. Teknolojinin her an her yerde ha­zır ve nazır olduğu, enformasyonun hızla yayıldığı bir dünyada, stratejik ve taktiksel karar alma yoluyla sürdürülebilir rekabet üs­tünlüğü kazanmak giderek zorlaşmaktadır. Öte yandan, kültürel farklılaştırma artık her zamankinden daha değerlidir, zira yaratı­cılık veya zekâdan ziyade cesaret ve disiplin gerektirir.

Bu çerçevede, kuruluşlarında mutsuzluğa yol açan üç göster­geyi azaltmaya çalışan yöneticiler beklenmeyen faydalar keşfe­derler. Çalışanlar kendiliklerinden iş arkadaşlarıyla daha fazla il­gilenmeye başlar, kendi başarılarını ölçmenin daha iyi yollarını bulurlar ve tüm bunları patronlarından özel bir yönlendirme ol­maksızın yaparlar. Esas olarak, mutsuz bir işin üç göstergesini uzakta tutmak için bir miktar sorumluluk alırlar. İronik olarak, bu bir yandan rakiplerin gıpta edeceği ama kopyalamakta zorla­nacağı bir anlayış üstünlüğü yaratırken, bir yandan da onların kendilerini daha özel hissetmelerini sağlar.

KARŞILAŞILAN ENGELLER

Öyleyse, bu kadar çok sayıda çalışanı, yöneticiyi ve şirketi bu fır­satı kullanmaktan alıkoyan şey nedir?

Çalışan engelleri

Çalışanlar çoğu kez, kazandıkları parayı maksimuma çıkarmaya ya da doğru kariyeri seçmeye çok fazla ağırlık verdiklerinden, yaptıkları işten tatmin olmazlar. Bunlar yersiz düşünceler midir? Elbette hayır. Yaptığınız işi sevseniz bile, ailenizi doyuramıyorsanız veya yaşanabilir bir maaşınız yoksa bir sorununuz var de­mektir. Eğer marangoz olacak bir insansanız ama bir masa ba­şında oturup muhasebe işi yapıyorsanız, iş tatmini oranınız el­bette düşük olacaktır.

Ancak, sevdikleri bir işi yapmaları için kendilerine görece iyi para ödenen kişiler bile (profesyonel sporcular, yöneticiler ve ak­törler gibi), anonim olduklarını, yaptıkları işin önemsiz ya da ob­jektif olarak ölçülemez olduğunu hissettikleri takdirde, çoğu za­man yılgınlığa düşerler. Dünyamız, sürekli olarak, nasıl daha faz­la para kazanılacağına, nasıl daha iyi bir kariyer seçileceğine dair önerilerle dolu olsa da, insanların bedbaht olmaya devam ettiği bir yer. Böyle bir yerde, düşlerindeki işi yapmayan ve bu çark içinde tonlarca para kazanmayan insanlar bile, yöneticileri anonimliği, önemsizlik hissini ve ölçülemezliği azaltabildikleri tak­dirde, tatmin olabileceklerdir.

Kurumsal Engeller

İş yöneticilere ve onların çalıştıkları şirketlere geldiğinde, mut­suzluğu ortadan kaldıracak engeller farklıdır. Yöneticiler çoğu zaman, bir çalışan tatminsizliğiyle karşı karşıya olduklarını fark etmekte yavaştırlar ve en sonunda durumun farkına vardıkların­da da, sorunu yanlış noktaya odaklanarak ele alırlar.

Birçok şirket ancak çalışanları işten ayrılmaya başlayınca bir iş tatmini problemleri olduğu gerçeğiyle yüzleşir. Ne yazık ki işten çıkış görüşmelerinde insanlar, yeni işverenleri onlara daha fazla para ödeyeceği için işten ayrıldıklarını söylemek eğilimindedirler. Son defasında aynen bunu yaptıkları halde çalışanları elde tutma, tatmin etme ve üretkenlik konularının kalıcı veya sürdürülebilir bir gelişmeyle sonuçlanmaması gerçeğine rağmen, bu sözler in­san kaynakları profesyonellerini—ve onların sözünü dinleyen yö­neticileri—maaşları ve diğer tazminatları artırmaya teşvik eder.

Tabii buradaki sorun, işten ayrılan çalışanların tüm hikâyeyi nadiren anlatmalarındadır. İnsanlar bir kurumu terk etmeye ka­rar verdiklerinde, kısa süre sonra eski işverenleri olacak kişilere gerçeği—yöneticileri aslında onları iyi yönetmediği için işten ay­rıldıklarını ve iyi yöneticiler olmadan işlerinin eninde sonunda çekilmez hale geldiğini—söylemek için fazla istekli değildirler. Şirketlerin yapması gereken şey, farklı bir soruyu, çıkış görüşme­lerinden çok daha önce sormaktır: Öncelikle, işten ayrılmayı ak­lınıza dahi getirmenize sebep olan nedir?

Çalışan tatminsizliğinin gerçek kaynağının kötü yönetim ol­duğunu kavradıkları durumlarda bile, iyi niyetli de olsa, yöneti­cilerin önlemleri nadiren etkilidir. O önlem genellikle, hedef be­lirleme, performans değerlendirmesi yazma ve geri bildirimde bulunma üzerine zorunlu dersleri kapsayan daha fazla yönetim eğitimi biçimini alır. Tüm bunlar dikkate değer başlıklar olduğu halde bu tür eğitimlerin etkileri neredeyse hiçbir zaman anında görülmez ve sıklıkla da önemsizdir.

Bunun nedeni kısmen, amaçların saptanamaması, gözden ge­çirmelerin yazılamaması ve hatta bir eğitim programının hemen ardından dahi geri bildirimin kolaylıkla verilememesidir. Kurum­ların, bu uygulamalar için belirlediği programları ve takvimleri vardır. Ve o tarihler geldiğinde derslere katılan yöneticiler ya edindikleri becerileri unutmuş olurlar ya da tepeden gelen ve ağır basan bir başka öncelikle dikkatleri dağılmış olur. Ya da yük­sek bir olasılıkla, her ikisi de.

Özünde, yöneticilerin ihtiyacı olan şey, çalışanların iş tatminiyle—hem daha az mekanik hem daha çok duygusal ve işlevsel olarak—doğrudan doğruya bağlantılıdır. Ve anonimliğin, önemsizliğin ve ölçülemezliğin elimine edilmesi işte burada dev­reye girer.

Duygusal Engeller

Yöneticiler üç göstergeye hitap etmenin önemini anlayıp takdir etseler bile, kendi doğal davranışlarındaki yetersizlikler nedeniy­le, bunu becerebilmek için genellikle çok çaba sarf ederler. Bu anlaşılması gereken çok önemli bir noktadır.

Çalışanlarına gerçekten ilgi gösteren ve işlerinin anlamlılığını keşfetmeleri için insanlara yardımcı olan türde bir lider olmak için insanın kişisel özgüveni ve duygusal hassasiyeti barındırması gerekir. Bu olmaksızın yöneticiler çalışanlarıyla böylesi basit, davranışsal sohbetler etmek konusunda kendilerini genellikle hu­zursuz hissedecekler hatta utanacaklardır. Her düzeyden çalışanı tam da böyle bir konuşmanın özlemini duyarken, onlar yanılgıya düşerek kendilerini basit moral konuşmaları yapan anaokulu öğ­retmenleri veya küçükler liginin koçları gibi hissedeceklerdir.

İşteki Mutsuzluğun Nedenlerini Araştırmak ve Çözüm Aramak;

ANONİMLİK

Bir birey olarak tanındığınızı ve anlaşıldığınızı hissettiğiniz bir kurumu ya da bir ekibi (hatta ailenizi) terk etmeye karar vermek epey zor olur. Ve çalışanlardan herhangi biriyle kişisel olarak il­gilenerek en büyük etkiyi yaratabilen kişi yöneticidir. Evet, bir amirin, çalışanın hoşnutluğunu ve doyumunu artırmak amacıyla ona bir CEO'dan veya hiyerarşi zincirinde üç basamak daha yük­sekte olan bir yöneticiden bile daha samimi, kişisel bir ilgi gös­termesi gerekir.

Kişisel ilgi göstermek tam olarak ne anlama gelir? Yönetici eğitmenlerinin amirlere, çalışanlarının dinlediği müziği dinleme­lerini ve seyrettikleri televizyon şovlarını izlemelerini önerdikle­rini duymuşumdur. Her ne kadar bazı durumlarda bunun yardı­mı olabildiğini düşünsem de bana müthiş faydalı bir ilk adımmış gibi görünmediğini söylemeliyim.

Bir kere, elli yaşındaki bir fabrika müdürü hip hop dinlediğin­den ve MTV izlediğinden (şahsen hiç izlemediğime dikka­tinizi çekerim) söz etmeye başlarsa samimiyetsiz ve aptalca bir izlenim bırakabilir. Çalışanlar, göstermelik "çalışanla bağlantı kurma" çabasının kokusunu bir kilometre öteden alabilirler.

Kültürel yansıtmanın (eğer böyle bir şey varsa) bir diğer proble­mi de genel ve basmakalıp bir nitelikte oluşu ve çalışanlarda az çok genel bir sınıf gibi görüldükleri izlenimini pekiştirmesidir.

Çalışanların İş durumlarındaki anonimliği veya görünmezliği ortadan kaldırmanın daha iyi bir yolu olarak tek yapılması gere­ken onları tanımaktır. Her birine zaman ayırın ve onlara yaşam­larında neler olup bittiğini sorun. Bazı yöneticiler bir refleks ola­rak bundan kaçınır çünkü onlara iş görüşmelerinde bu tür soru­ların sorulmasının yasal olmadığı öğretilmiştir. Bu insanlar, adaylardan birini seçerken yasal olmayan bir ilginin, o kişi işe alındıktan sonra insani şefkatin temel bir davranışı olduğunu ne­dense unuturlar.

Ancak bunda sahtecilik yapılamaz. Yöneticinin çalışana ilgi göstermesi gerekir dediğimde gerçek bir ilgiden söz ediyorum. Diğer bir insanı etkili bir biçimde yönetmek için bu insanın sa­bahları neden yataktan çıktığı, aklından neler geçtiği ve daha iyi bir insan olmasına nasıl katkıda bulunabileceğiniz konularında makul ölçüde duygudaşlık ve merak gerekir.

Bir çalışanla kişisel olarak ilgilenmek, günlük işler listesinde yanına çek atılacak bir angarya veya tek seferlik bir iş değildir. Defalarca kuvvetlendirilmeye ve kanıtlanmaya gereksinimi var­dır. Bir çalışanın kızının dansı sevdiğini bilmek bir şeydir. Cuma günkü dans resitalinin nasıl geçtiğini sormaksa bundan çok fark­lıdır. Altınızda çalışan birinin anne ve babasıyla birlikte yaşadığı­nı bilmek iyidir, onların isimlerini bilmek ve hasta olduklarında hatırlarını sormaksa bambaşka bir şeydir.

Pekâlâ, bunlardan herhangi biri size fazla duygusal geliyorsa, yöneticinizin sizinle ve yaşamınızla ilgilendiğinde, ama gerçek­ten ilgilendiğinde, bunu nasıl bir takdirle karşılayacağınızı düşü­nün. Ve eğer bu noktada gözlerinizi devirip, bunun yazılımı ge­liştirmeyle veya fabrika montaj hattıyla ya da muhasebeyle ne il­gisi olduğunu merak ediyorsanız, hiç kimsenin yazılımı program­lamak, eşya montajı yapmak veya muhasebecilerin işi her neyse onu yapmak için yataktan çıkmadığını size anımsatmama tahammül edin. Onlar hayatlarını yaşamak için yataktan çıkarlar ve iş­lerindeki görevleri yaşamlarının yalnızca bir bölümüdür. İnsan­lar insan gibi yönetilmek isterler, önemsiz bir çalışan gibi değil. Hâlâ bunun bir anlam ifade ettiğine ve sizi de kapsadığına ik­na olmadıysanız, yöneticilik konumunuzdan istifa ederek kendi­nize serbest çalışan olarak bir rol bulun. Ama eğer bu gemide kalmaya devam edecekseniz öldürülmesi gereken iki esaslı cana­var daha var.

ÖNEMSİZLİK

İnsanlar bunca sporcunun, rock yıldızının ve aktörün hayatları­nın neden düzensiz ve tatminsiz olduğunu merak ederler. Uyuş­turucuyu, alkolü ve maddeciliği suçlamak kolaydır, ama ben bunların sadece temel endişenin belirtileri olduğunu düşünüyo­rum: Önemsiz olmanın gizli korkusu.

Bunu söylüyorum çünkü insanların çoğundan fazla para ka­zanan birisinin, sevdiği bir işi yaptığını, hayranlarından sürekli yakın ilgi görüp, aşırı övgü aldığını hesaba katarsak, neden mut­suz olduğunun içyüzünü kavramak zor olabilir. Ve yine, huzur evindeki bir hemşirenin, kilisedeki danışma görevlisinin veya lisedeki bir voleybol çalıştırıcısının; bir rock yıldızının veya bir sporcunun kazandığının küsuratını kazanmasına rağmen nasıl mutlu olabildiğini anlamak da zordur. Sanırım bunun yanıtı ta­mamen o kişiye ihtiyaç duyulmasıyla ve diğerlerinin yaşamları üzerinde bir etkisi olduğunu hissetmesiyle ilgilidir.

İnsanların kendilerine ihtiyaç duyulmasına gereksinimleri var­dır ve bunun onlara neredeyse her gün hatırlatılmasını isterler. Sadece kendileri için çalıştıklarını değil, başkalarına da faydalı ol­duklarını bilmek isterler.

İnsanlar başkalarının yaşantıları üzerindeki etkilerini artık göre­memeye ya da daha beteri, hiçbir etkilerinin olmadığını fark etme­ye başladıklarında duygusal olarak ölmeye başlarlar. Gerçek şu ki, Tanrı insanları kendilerine hizmet etmeleri için yaratmadı. Herkes eninde sonunda diğerlerine yardım etmenin ihtiyacını duyar ve bunu gerçekleştiremediklerinde mutsuzluk kaçınılmaz olur.

Bazıları rock yıldızlarının, sporcuların ve aktörlerin başka in­sanların yaşamları üzerinde etkileri olduğunu söyleyecektir ve ben de kesinlikle etkileri olabileceğine katılırım. Ancak onlar sık­lıkla bu etkiyi göremez olurlar ya da görme fırsatlarını kullanma­yı beceremezler. İşlerini, başkalarının günlük yaşamlarıyla net bir bağlantısı olmayan, benmerkezci bir dizi faaliyet olarak görürler.

Rock yıldızı, yazılım mühendisi ya da öğretmen de olsa, tüm çalışanlar işlerine geçerlilik kazandırmak için iki soruyu yanıtlamalıdırlar. Ve bunu yaparken onlara yardımcı olmak da yöneti­cinin sorumluluğudur.

Kim?

İnsanların yanıtlamaları gereken ilk soru şudur: Kime yardım ediyorum? Bakışların çevrileceği en bariz kişiler müşterilerdir. Havayolu hostesleri, restoran kasiyerleri, öğretmenler, rahipler, doktorlar, garsonlar ve pazarlamacılar için bu kolay bir seçenektir. Ama hizmet işlerinin görece dışında kalan CEO'dan muhasebe memuruna ve üretim şeflerine kadar birçok çalışan için müşterilerle karşılıklı etkileşim oldukça nadir yaşanır .

Bu insanlar için sorunun yanıtı genellikle "içerdeki müşteri­ler", yani kurumdaki diğer çalışanlar veya bölümlerdir. Bunu du­yan bazıları "şirketimizdeki herkes müşterilere hizmet ediyor ol­malıdır" diyebilir, benim de buna bir itirazım olmaz. Ancak her­kesin, gündelik yaşamlarını etkiledikleri veya nadiren karşılaştık­ları ya da hiç temas etmedikleri birilerine faydalı olmaktan tatmin duyacakları kişiler, ille de müşteriler olmak zorunda değildir

Bir CEO için "kimin yaşamını etkiliyorsunuz?" sorusunun yanıtı mutlaka "üst yönetim ekibini kapsayacaktır. Muhasebeci­ler içinse, finans müdürü veya şirket içinde destek verdikleri han­gi bölümse, o bölüm olacaktır. Ve birçokları için de yanıt—ne­şelenin— genellikle yöneticileri olacaktır.

Evet, bu doğru. Hizmetkar liderlikle ilgili (bu arada, bu pek sevdiğim bir kavramdır) şimdiye kadar öğrendiğimiz her şeyin tersine, bazen çalışanların, yaptıkları görevlerin amirleri üzerin­de anlamlı etkileri olduğunu anlamaları için yöneticilerin rehber­liği gerekir. Bu kabullenmesi zor bir kavramdır çünkü benmerkezci amirlerin çalışanlarına şahsi işlerini yaptırdıkları ve hazır ve nazır beklettikleri görüntüsünü yaratır. Bu nedenle yöneticiler çalışanların performanslarının kendi memnuniyetleri ve kariyer­leri üzerinde olan bu çok gerçek etkisini genellikle önemsiz gibi gösterirler.

Bu da kendi içinde bir trajedidir çünkü yöneticilerinin iflah olmaz bir ahmak olduğuna inanmadıkları sürece, amirleri onlara yaptıkları işler için teşekkür edip kişisel olarak kendileri için ne büyük bir fark yarattıklarını söylediğinde, çalışanlar bundan bü­yük doyum sağlar ve enerjiyle dolarlar.

Bunun üzerinde bir kez daha düşünün. Çalışanlarımıza, bize yardım ettiklerini bilmelerinin mutluluğunu tattırmamızı önle­yen, benmerkezci bir izlenim bırakma korkumuzdur. İronik ola­rak, bunun sonucunda, çalışanlar da bizim onların sıradanlıklarını kanıksadığımızı zannederler.

Yöneticiler çalışanlarına karşı içten davranarak en iyisini yap­mış olacaklardır. "Üst yönetici grubuna yaptığım sunumum için hazırladığın rapor harikaydı. Hepsi etkilendi ve iyi bir iş çıkardı­ğım sana iletmemi istediler. CEO'nun dikkatini benim ve tüm bölümün üzerine çektiğini de söylemek isterim. Teşekkürler." Bu, "bugün benim tam bir şampiyon gibi görünmemi sağladın, zengin ve ünlü olduğumda senin gibi küçük insanları unutmaya­cağım" demekten bambaşka bir şeydir. Ve "çok iyi iş çıkardın" genellemesinden kesinlikle daha iyidir.

Yöneticiler yanlarında çalışan insanların yaptıkları işlerin ken­di kariyerleri ve iş memnuniyetleri üzerindeki etkisini takdir etmiyormuş gibi yaptıklarında—bunu alçakgönüllülükten dolayı yapsalar bile!—insanları bir fark yarattıkları hissini tatmaktan mahrum bırakırlar.

Nasıl?

Yöneticilerin çalışanların yanıtlamasına yardımcı olmaları gere­ken bir sonraki soru, "nasıl yardım ediyorum?" sorusudur. Ve bu sorunun yanıtı her zaman belirgin değildir.

Havaalanının bitişiğinde otelde bir oda hizmet­lisi bir konuğa kahvaltısını getirdiğinde sadece yiyecek getirmiyordur. Yaşamın o günkü gidişatı üzerinde önemli bir etki bıra­kabilecek şekilde, yorgun bir yolcunun yolda olmaktan dolayı bi­raz daha iyi hissetmesine yardım ediyordur.

Ve bir doktor muayenehanesinin muhasebe bölümünde çalı­şan memur, bir hastaya altı ay öncesinin faturasını bulmakta yar­dım ettiğinde onlara sadece bilgi sağlamakla kalmıyordur; ailele­rinin sağlığıyla ilgilenirken—ki bu da kendi sağlık problemlerine yol açabilen bir şeydir—stresi azaltmalarına imkân tanıyan bir gönül rahatlığı sağlıyordur.

Kimi yöneticiler tüm bunlara burun kıvıracaklardır. "Haydi canım, oda servisi kahvaltıyı getiriyor, fatura kesen eleman da kırtasiye işi yapıyor" diyeceklerdir. Bu da bizi asıl noktaya geti­rir. Yöneticiler çalışanlarının yaptıkları işin ötesini göremezlerse ve onların kime yardım ettiklerini ve nasıl bir fark yarattıklarını anlamalarına yardımcı olmazlarsa, bu işler kaçınılmaz olarak ber­bat işler olur.

Unutmayın ki Southwest Havayollarında çalışanlar, herhangi bir büyük havayolunun personeliyle aynı işi yapıyorlar ama yine de mutsuz işler Southwest'te daha azdır. Ve In-Out Burger ve Chick-fil-A'da çalışan lise öğrencileri diğer fast food restoranlarındaki çocuklarla aynı işi yapıyorlar ama yine de In-Out ve Chick-fil-A'da çok daha az mutsuz iş var.

Buradaki fark işin kendisinde değildir. Fark yönetimdedir. Yöneticilerin atlamaması gereken önemli unsurlardan birisi çalı­şanların yaptıkları işin birisi için önemli olduğunu görmelerine yardım etmektir. Bu bazılarına duygusal da gelse insan doğası­nın yaşamsal bir ihtiyacıdır.

ÖLÇÜLEMEZLİK

Ölçüle­mezlik temelde bir çalışanın işteki ilerlemesini veya başarısını de­ğerlendirmesi için net bir yönteminin olmamasıdır. Bu hem bir belirsizliğe yol açar hem de bir çalışanın günlük, haftalık veya ay­lık başarısına değer biçmesi için bir yöneticiye bel bağlama duy­gusu yaratır.

İyi personel, başarısının diğer insanların öznel görüşlerine ve­ya fikirlerine dayanmasını istemez. Zira bu onları genellikle bir­takım politikalar ve duruşlar içine girmeye zorlar ki bu da insa­nın kendi geleceği üzerindeki kontrolünü kaybetmesi olarak al­gılanabilecek önemli bir problemdir ve sayısız nedenlerden ötü­rü tatsız bir durumdur. Kendi ilerlemelerini veya katkılarını öl­çebilen çalışanlar, ölçemeyenlere kıyasla daha fazla kişisel sorum­luluk ve memnuniyet duygusu geliştireceklerdir.

Bir iş için etkili ölçütleri yerleştirmenin anahtarı, çalışanın doğrudan tesir edebileceği alanları belirlemek ve sonra bu özel ölçütlerin hizmet edilecek olan kişi veya kişilerle bağlantılı oldu­ğundan emin olmaktır. Bu bölümü tekrar etmekte fayda var. Ölçülürlükle önemli olmak arasında bağlantı kuramamak mantığa aykırıdır ve işlerinin en önemli bölümlerini neden ölçmedikleri­ni merak ededuran çalışanlarda kafa karışıklığı yaratır.

Çoğu kez bir yönetici çalışanların önüne bazı makro amaçlar koyarak onları harekete geçirmeye çalışacaktır (Örneğin, kurum­sal bir hedef sayıya ulaşmak, şirket giderlerini kısmak veya hisse değerlerini yükseltmek).

Buradaki sorun çoğu çalışanın bu tür şeyler üzerinde doğru­dan etkisinin olmamasıdır, hele günlük temelde kesinlikle olma­masıdır. Günlük iş sorumlulukları ile ölçümleri arasında açık, gözlenebilir bir bağlantı olmadığını fark ettiklerinde ilgilerini kaybeder ve kendi kaderlerini kontrol edemeyeceklerini hisse­derler. Ve o zaman birçok yönetici onları tembel olmakla veya şirketin menfaatini göz ardı etmekle suçlamaya kalkar; yani bu yöneticiler çalışanlarının aradığı şeyin gerçek işlerine daha yakın­dan bağlı bir ölçü olduğunu anlamazlar.

Çok sayıda satış elemanının işlerinden zevk almalarının nede­ni budur. Başarılı olup olmadıklarını söyleyecek birilerine ihti­yaçları yoktur. Günün sonunda—ya da daha iyisi çeyrek yılın so­nunda—bir satıcı hesabı bilir ve bunun sorumluluğunu taşır.

Ölçülebilirlerin açık olduğu bir başka alan da spordur (gerçi bu alanda da anonimlik ve önemsizlik sorunları baş gösterir). Sa­yıların kaydedilmediği ama kazananın karar vericilerin öznel kıs­taslarına göre belirlendiği bir basketbol maçı düşünün. Kulağa berbat mı geliyor?

Ya da durduğu tümsekten kendi performansına ilişkin hiçbir istatistiksel kanıt olmadan, ama antrenörünün sezgilerine güve­nerek çıkan futbolcu düşünün. Ne yazık ki bu, birçok çalışanın yönetilme ve değerlendirmesinde çok rastlanan bir durumdur.

Spordakinin aksine, iş hayatındaki ölçütlerin etkili olmaları için tamamıyla nicel olmaları gerekmez. Birçok durumda, katı bi­çimde sadece sayısal ölçüler vererek ölçütleri aşırı derecede nicelleştirmeye çalışmak, onları konuyla ilgisiz hale getirir, zira ölçü sunidir. En etkili ve uygun ölçütler yapı olarak davranışsal olan­lardır ve yalnızca müşterilerle ilgili gayri resmi bir araştırmayı ya da sadece tatmin belirten davranışın bir gözlemini gerektirir.

İronik olarak, bir ölçütün etkili olması mükafatlandırılması gerekmez. Aslında, psikolojik araştırmalar, ölçümü ödemeye bağlamanın bazen fiilen teşviki azaltabildiğini göstermiştir. Be­lirli bir durumda, bunun geçerli olup olmaması bir yana, insan­lar gerçek bir başarmışlık duygusu hissetmek amacıyla ölçütler isterler. Büyük sporcuların, gol atarken coşku duymalarının sebebi sözleşmelerindeki fiyatlarının artacağının bilinci değildir—elbette, kendilerine verilecek paraya itirazları olmaz. Hissettikleri coşkunun esas nedeni yarış­mayı sevmeleridir.

Vurdumduymaz ve alaycı kişiler aynı fikirde olmayabilirler. Satış elemanlarını işaret ederek, onları para atılarak çalıştırılan makineler gibi hareket etmekle ve esas olarak parayla motive ol­makla suçlarlar. Oysa zaten büyük satıcıların çoğu esas olarak ka­zanarak, bir hedefe ulaşarak motive olurlar. Evet, o hedef bir ücretle alakalıdır, ama paranın kendisi kolay kazançtır. Çoğu satı­cının spor vb. gibi başka rekabetçi uğraşların peşinde koşmasının nedeni de budur. Ödül maddi olsun veya olmasın, onlar rekabet etmeyi ve kazanmayı severler.

Örnek Vaka incelemeleri

Bu kadar teori yeter. Artık üç göstergenin uygulandığında neye benzeyebileceğini görmenin zamanı geldi. Bundan sonra anlatılanlar çeşitli sektörlerde ve tüm seviyelerden yöneticilerin bir çalışanın işini daha tatminkâr hale getirmek için neler yapabilecekleriyle ilgili örnekler olacaktır.

Örneklerden bazıları apaçıktır ve anlaşılması kolaydır, bazılarıysa tamamıyla özgündür ve yönetici açısından daha fazla yara­tıcılık gerektirir. Örnek vaka ne olursa olsun, hepsi de çalışanla­rı için farklı olma cesaretine sahip liderlere yönelik, hayata geçi­rilebilir uygulamalardır.

1. ÖRNEK: PAZARLAMADAN SORUMLU BAŞKAN YARDIMCISI

Nuran orta büyüklükte bir yazılım şirketinde pazarlamanın başı­dır. Doğrudan CEO'ya bağlıdır; markalama ve reklamdan ürün pazarlamaya ve şirketin Web sitesinin tasarımına kadar her şeye o bakmaktadır. Hangi nedenle mutsuz olabilir?

Anonimlik

Mutsuzluk nedenlerinden birisinin anonimlik olması akla yatkın bir olasılıktır. Üst düzey yöneticiler arasında genellikle olduğu gibi, Nuran'ın bağlı olduğu CEO'nun da, denetime ve deste­ğe gereksinimleri çok az olan insanlar olarak düşündüğü yardım alanın yaşamlarına kişisel bir ilgi göstermeye çok az zamanı ve­ya eğilimi vardır. CEO'nun, her ne kadar ortaya çıkıp açıkça söy­lemeseler de, Nuran gibi üst düzey yöneticilerin de, en az diğer çalışanlar kadar, tanınma ve anlaşılma ihtiyacı duyduklarını unut­maması gerekir. Bu CEO'nun Nuran’ı, içindeki çocuğu sorgu­layacak ölçüde koruması altına alması anlamına gelmez. Ama Nuran'ın yaşamında ve kariyerinde neler olup bittiğine samimi bir ilgi göstermesini gerektirir Bu kulağa ne kadar hafif gelirse gelsin, Nuran için önemlidir ve performansını iyileştirecektir.

Önemsizlik

Nuran gibi birçok yönetici için, yaptıkları iş sonunda anlamını kaybeder. Rahat bir yaşam sağlayacak kadar para kazanır hale gel­dikten ve kariyerinde yüksek derecede bir başarıya ulaştıktan son­ra, Nuran'ın pozisyonundaki çalışanlar, sıklıkla, yaptıkları işin daha yüksek amacının ne olması gerektiğini merak etmeye baş­larlar. Bu aşamada CEO'nun, kendisini kişisel olarak şirketin misyonuyla ve bu misyonun müşteriler üzerindeki etkisiyle öz­deşleştirmesi ya da kendisine bağlı çalışanların yaşamlarını etkile­yerek onları kariyerlerinde başarılı ve tatmin olmuş kişilere dö­nüştürmesine yönelik bir ilgi göstermesi—veya ikisini birden yapması—için Nuran’a yardımcı olması gerekir. CEO ayrıca, Nuran'ın, iyi bir iş yaparak, onun yaşamını ve kariyerini nasıl da­ha iyi bir hale getirebileceğini anlamasına da yardımcı olmalıdır.

ÖlçülemezIik

Çoğu yöneticinin elinde oldukça fazla veri bulunduğundan ve işlerini yapmak için de çoğunlukla nicelik analizine dayandıkla­rından, bu, Nuran’ın çok da verimsiz olmayabileceği bir alan­dır. Ancak, ölçütlerinin çoğunun işinin anlamlı amacından ko­puk olması da tamamıyla olasıdır. CEO, Nuran’ın programlarının genel etkisini ölçmenin yanında, çalışanlarıyla ilişkisinde kay­dettiği ilerlemeyi de izlemesini sağlamalıdır.

Bu arada, Nuran’ın Jale adında bir yönetici asistanı var­dır...

2. ÖRNEK: YÖNETİCİ ASİSTANI

Jale'nin sorumlulukları, patronunun programlarını düzenle­meyi, iletişimini sağlamayı ve ona genel anlamda yardımcı olma­yı kapsamaktadır. Şirketin müşterileriyle hemen hemen hiçbir et­kileşimi yoktur ve enerjisinin çoğunu sürekli olarak zamanını al­mak isteyenlerden Nuran’ı korumaya harcar. Jale zaman za­man yeterince takdir edilmediği duygusuna kapılır ve her gün bir sürü insana hayır diyen bir kapı görevlisi olmak zorunda kaldı­ğından kendisini hırpalanmış hisseder.

Anonimlik

Bu durumda, bir mesele olması mümkün olmakla birlikte, ano­nimlik Jale için olası sorun değildir. Sorunu ortadan kaldırmak için, Jale'nin yöneticisi onunla hem bir birey olarak ilgilenme­li, hem de olası isteklerine eğilmelidir. Nuran, Jale'nin kısıtlı kariyer yolu seçeneklerini ona kişisel gelişim olanakları sunarak ve her yönetici-asistan ikilisine özgü birebir ilişkiyi besleyerek— evet, besleyip geliştirerek—telafi edebilir.

Önemsizlik

Nuran'ın Jale'ye, yaptığı işin onun bir yönetici olarak şirkete hizmet etme gücüne ne büyük katkısı olduğunu hatırlatmaya za­man ayırması gerekir. Ayrıca, onun kendi kariyeri üzerindeki et­kisine ilaveten, bir asistan olarak aldığı kararların onu bireysel olarak da nasıl etkilediğini fark etmesine yardımcı olmalıdır. Tabii ki, Jale'nin, başarısının pazarlamadan sorumlu başkan yar­dımcısının ruh haline bağlı olduğu hissine kapılmaması için, Nuran ona etkinliğini mümkün olabildiğince objektif bir şekilde ölçebilmenin bir yolunu belirlemesinde yardımcı olmalıdır.

Ölçülemezlik

Uygun bir ölçüt belirlemenin en iyi yolu, Jale'nin patronunun iş hayatını etkilediği çeşitli yolları—ki, bu da sonuçta şirkete fay­da sağlamaktadır—değerlendirme konusunda düşünmektir. Bu da, stratejik planlama ve yaratıcı düşünme için ne kadar zaman ayrıldığının haftalık bir değerlendirmesini kapsayabileceği gibi, şirket içindeki kilit unsurlarla olan iletişimde gereksiz toplantılardan ve kesintilerden kaçınılmasını içerebilir.

Bu arada, Jale Nuran’ın seyahatlerini de organize eder ve genellikle ona, iş insanlarına hizmet veren butik bir otelde yer ayırtır...

3. ÖRNEK: BİR OTELDE GECE YARISI ODA SERVİSİ GÖREVLİSİ

Can iş seyahatine çıkanlara hizmet veren bir butik otelin ge­ce yarısı vardiyasında tek başına çalışan bir oda servisi görevlisi­dir. Nadiren gördüğü, gündüz mesaisinde çalışan restoran yöne­ticisine bağlıdır, gece yöneticisiyle de dolaylı bir ilişkisi vardır. Can'ın iş sorumlulukları siparişleri almayı, yiyecekleri hazır­lamayı ve gece yarısı ile sabah altı arasında misafirlere servis yap­mayı kapsar. Bunlara ek olarak, gece yöneticisine çeşitli büro iş­lerinde yardımcı olur ve gece yarısından sonra sınırlı çapta gü­venlik ve bakım işleriyle ilgilenir.

Anonimlik

Diğer çalışanlarla çok az düzenli teması olduğundan, anonimlik Can’ın iş tatminsizliğine neden olan faktörlerden biri olmak için iyi bir adaydır. Bu nedenledir ki, gündüz mesaisinde çalışan restoran yöneticisinin rutinin dışına çıkarak Can'ı tanımaya çalışması ve zaman içinde onunla teması kaybetmemek için de­ğişik iletişim yollan geliştirmesi gerekecektir. Ayrıca gece yöne­ticisiyle birlikte çalışarak, onun Can'la dostça bir ilişki geliş­tirmesini ve ona bir aidiyet duygusu vermesini de sağlamalıdır.

Önemsizlik

iş tatminsizliğinin olası nedenlerinden birisi de budur. Can'ın yöneticisinin, misafirlerin onun hizmetine İhtiyaç duya­bilecekleri nadir zamanlarda, olağanüstü bir durumda, özel ola­rak onun hizmetine ciddi bir gereksinim duyacaklarını anlamasına yardımcı olması gerekecektir. Çoğu kez, bu misafirler gece bo­yu süren bir uçuş sonrası sabaha karşı otele varmış ya da uyku tutmamış, hatta kendini hasta hisseden kişiler olacaktır. Oda ser­visi görevlisi o misafirin rahatı üzerinde anlamlı ve kalıcı bir etki yapabilecek—hatta gündüz vardiyasındaki arkadaşlarından daha fazla—benzersiz bir durumda olacaktır.

Can, misafirlerin üzerindeki etkisine ek olarak, çeşitli büro işlerinde yardımcı olarak ve kendisini yalnız hissettiği bir zaman­da yanında bulunarak, gece yöneticisinin günlük yaşamında an­lamlı bir farklılık yaratabilir.

Ölçülemezlik

Misafirlerden aldığı bahşiş ve takdirlerin yanı sıra, Can'ın performansını ölçmek için yöneticinin elinde daha iyi ölçütler vardır. Bu onun, Can'ın hizmet ettiği misafirlerden gelen takdir yorumlarım takip etmemesi anlamına gelmez. Ancak bu­na ek olarak, Can'ın müşterilerden gelen sipariş ve talepleri ne kadar sürede yerine getirdiği gibi bazı şeyleri de değerlendi­rebilir. Yönetici aynı zamanda, Can'ın dahili müşterilerinden biri olan gece yöneticisinden, onun yaptığı işin kalitesini değer­lendirmesini de isteyebilir.

Bu arada, cumartesi sabahları işten çıktığında, Can genel­likle market alışverişini yapar...

ÖRNEK 4: MARKETTEKİ YARDIMCI ÇOCUK

Ali hafta sonlarında markette çalışan, müşterilere satın aldıkla­rını torbalara koyup arabalarına taşımakta yardımcı olan bir lise Öğrencisidir. Kasiyerlerin yöneticisine bağlı çalışır.

Anonimlik

Ali marketteki hiyerarşi merdiveninin en altına yakın bir yerde olduğunu bilir. Kasiyerlerden birkaçıyla oldukça iyi ilişkisi olma­sına karşın, patronun öncelikler listesinde üst sıralarda olmadığı­nın muhtemelen farkındadır. Yöneticinin Ali’yle, onun için önemli olan bir konu çevresinde bağ kurmanın bir yolunu bul­ması gerekir. Örneğin, bu futbol olabilir. Ara sıra tuttuğu futbolu takımı hakkında yapacakları bir sohbet—veya dergi rafından vereceği bedava bir futbol dergisi— iyi bir ilk adım olabilir. Zaman içinde, Ali'nin kendisini mar­kete daha bağlı hissetmesini ve yaptığı işin ötesine geçme konu­sunda daha heyecanlı olmasını sağlamak için daha anlamlı ve öz­gün bir ilişki gelişecektir.

Önemsizlik

Ali'nin, işinin lüzumsuz ve önemsiz olduğunu ve bu işi hafta sonlarında sadece bir parça ek gelir elde etmek amacıyla yaptığı­nı kabullenmesi işten bile değildir. Yöneticisinin ona müşterileri­nin ve belki de kasiyerlerin hayatlarında nasıl bir fark yaratabile­ceğini keşfetmesi konusunda yardımcı olması gerekir. Ali, mar­ketten ayrılma işleminin müşteriler açısından daha eğlenceli ol­ması için özgün bir şeyler yapmayı düşünebilir. Bunu, onlara ha­va raporundan veya spor müsabakalarının skorlarından söz ede­rek, havadan sudan şeyler sorarak ya da ilginç anekdotlar aktara­rak yapabilir. Bu kulağa aptalca gelse bile, müşterinin alışveriş sü­recini, Ali'nin de çalışma deneyimini daha hoş bir hale getirip getirmeyeceğini bir düşünün. Büyük yöneticiler ve şirketler, baş­langıçta olabilecek yadırgatıcı bir durumun, sonuçta anlamlı ve fark yaratıcı bir getirişi olabileceğini görmezden gelemezler.

Ölçülemezlik

Bu Ali'ninki gibi birçok hizmet işinde bir zorluktur. Yönetici­sinin yapması gereken şey, Ali'ye günlük başarısını ölçmenin birkaç yolunu belirlemekte yardımcı olmaktır. Bu, belki de, müş­terileri kaç kez güldürdüğü olabilir. Veya belki de kasiyerleri. Ya da müşterilerin, satın alınan mallar götürülmeye hazır hale geti­rilirken, beklediği zamanın ne kadar azaltıldığıdır belki de. Ya da müşterileri sırada ilerletmek için ne kadar hızlı çalıştığıdır. Han­gi ölçüt kullanılırsa kullanılsın, Ali'nin kendi başarısını izleye­bilmesi ve vardiyasını bıraktığında, o günkü performansının na­sıl olduğunu bilmesi önemlidir.

Bu  arada, Ali'nin  futboldan  hoşlandığından  bahsetmiş miydim?

ÖRNEK 5: Star Futbolcu

Mehmet dört büyüklerden bir futbol takımı için son günlerde transfer edilmiş yıldız bir futbolcudur.

Yirmi beş yaşından, yılda 4,4 milyon dolar kazanmakta, gü­zel bir evde oturmakta, maçlara kiralanmış özel uçaklarla git­mekte ve beş yıldızlı otellerde kalmaktadır.

Anonimlik

İnsanlar Mehmet’in—kendisiyle aynı düzeydeki birçok sporcu gibi—işinde mutsuz olduğunu öğrenince çok şaşıracaklardır. Ve bu mutsuzluğun en önemli sebebinin anonimlik olduğunu öğ­renmek onları daha da şaşırtacaktır. Mehmet ünlü olmasına, hem taraftarlardan hem de medyadan ihtimam görmesine ve aşırı öv­gü almasına karşın antrenörünün, futbol sahasının dışında, ken­disini tanımadığını ve ilgilenmediğini hissetmektedir. Mehmet transferinin gerçekleşmesinin ardından oraya taşındığında, an­trenör ona özel yaşamı ve yeni bir şehre yerleşmesiyle ilgili hiç­bir şey sormamıştır. Halbuki antrenörün onunla sakatlıkları ve istatistiksel verilerinin ötesinde bir şeyler konuşması gerekir. Mehmet’in futbol sahasının dışındaki ilgi alanlarının neler oldu­ğuyla ve futbol kariyeri sona erdiğinde ne yapmak isteyebileceğiyle ilgilenmelidir. Aksi takdirde, Mehmet kendisini bir meta gi­bi hissedecektir. Değerli bir meta elbette, ama ne olursa olsun sonuçta sadece bir meta.

Önemsizlik

Mehmet gibi birçok profesyonel sporcu, başkalarının yaşamların­da nasıl bir fark yarattıklarını ya duyumsayamaz olurlar ya da böyle bir hissi hiçbir zaman geliştiremezler. Kendilerini sadece, gerçek hayat üzerinde hiçbir etkisi olmayan bir oyunu oynayan kişiler olarak görürler. Antrenörün, iyi oynayarak aslında insanları mutlu ettiğini anlaması için, Mehmet’e yardımcı olması gerekir. Kendilerine ayırdıkları gelirlerinin azımsanmayacak bir kısmım tuttukları takımı izleyebilmek için aldıkları bilete harcayan birçok taraftar, takımları kazandığında, büyük olasılıkla daha iyi bir haf­ta geçirmektedir. Bu, çoğu insana delice gelse de gerçektir ve Mehmet’in en iyi oyununu oynaması için muhteşem bir teşviktir.

Ve Mehmet şunu anlamalıdır ki, azimli, mücadeleci ve sport­mence oynadığında—imza vermek için zaman ayırdığında ve ta­raftarlara içtenlikle ilgi gösterdiğinde—o taraftarlar çok büyük olasılıkla kendileriyle ve parçası oldukları toplulukla gurur duya­caklardır.

Taraftarların ötesinde, Mehmet takım için çalışan insanları da etkileyebilir. Takımları kazandığı takdirde, genel müdüründen baş antrenörüne, malzeme işçisinden takımın resepsiyonistine ka­dar herkes, daha büyük iş güvencesine ve başarı hissine kavuşa­caklardır. Bu onların eşlerini ve çocuklarını da azımsanmayacak ölçüde olumlu etkiler. Mehmet, taraftarların ve ekibinin tüm ça­lışanları üzerindeki etkisinin farkında olmadığı takdirde, hem kendisi hem de takımı çok güçlü bir motivasyon kaynağından yoksun kalır.

Ölçülemezlik

Galibiyetler ve yenilgiler sahadaki başarının tartışmasız gösterge­leri olduklarından, bu muhtemelen Mehmet’in yoksunluğunu hissetmeyeceği bir alan olacaktır. Ancak, bir maçın ya da sezo­nun sonucu kontrolü altında olmadığından, Mehmet'in perfor­mansı ve davranışları için başka ölçütlere bakması gerekecektir. Futbol sahasının dışında, taraftarlarla ilgili faaliyetler ve kuruluş­taki çalışanlarla etkileşim, düzenli olarak izlemeyi isteyebileceği bir şey olabilir. Hal ne olursa olsun, Mehmet'in, işini yararlı kıla­bilecek şekilde, insanları nasıl etkilediğini ölçmenin bir yolunu bulması gerekir.

Bu arada, Mehmet evinde tadilat yaptırmaktadır...

ÖRNEK 6: İNŞAAT USTASI

Rıza bir konut inşaatları şirketinde çalışan üç ustadan biridir. Yüksek kalitede evler inşa etmek ve tadilatlarını gerçekleştirmek üzere üç farklı ekipte çalışan on yedi işçisi vardır. Rıza yaptığı iş­ten çok büyük tatmin duymaktadır.

Anonimlik

Şirkette yirmi iki yıldır çalıştığından ve dostları olarak kabul etti­ği patronu ve iş arkadaşlarıyla yalan ilişkisi olduğundan, anonim­lik Rıza için bir sorun değildir. Onlar da, Rıza'yı ve karısını iyi tanırlar, Rıza'nın iş dışındaki uğraşlarıyla ilgilidirler ve bu uğraş­lara katılırlar.

Önemsizlik

Rıza'nın iş tatmini her zaman yüksek değildi. İşteki birkaç yılın­dan sonra, bazıları son derece zengin olan müşterilerinden ço­ğunun yapılan işi tam olarak takdir etmediklerini fark ettiğinde, Rıza çok sevdiği işine olan tutkusunu kısmen kaybetmeye baş­ladı. Patronu, fiilen yaptığı işin ötesinde, yönettiği insanların ya­şamlarım da etkilediğini, ona tekrar tekrar hatırlatmak zorunda kaldı. O insanların çoğu liseyi bitirmemişti ya da çocuklarına da­ha iyi bir gelecek sağlamak için İstanbul’a göç etmiş kişilerdi ve Rıza onlara bu amaçlarına ulaşmalarında yardımcı olacak önemli kişilerden biriydi. Sonunda Rıza, ikisi birbirinden ayrılmaz şe­kilde bağlantılı olmasına karşın, bir yönetici ve yol gösterici ola­rak oynadığı rolün, proje müdürü olarak yaptıklarından daha an­lamlı olduğunu gördü.

Ölçülemezlik

Rıza için de, başarıyı ölçmek çok mühim bir mesele değildir. Bütçeler ve zamanlamalar her zaman iyi ölçütler olmuştur, ayrı­ca müşteriler de tatmin düzeyleriyle ilgili enformasyon sağla­makta çoğunlukla hızlıdır (her ne kadar tatminsizlikler daha hız­lı geri dönüşlere yol açsa da).

Çalışanlar üzerindeki etkisini ölçmeye gelince, Rıza insanla­rını işte tutmaktaki yeteneğiyle, onların ev sahibi olmalarıyla, ço­cuklarını üniversiteye göndermeleriyle ve gelecekleri için para biriktirmeleriyle gurur duyar. Ayrıca, Rıza onların işe gelmekten zevk aldıklarını görmekten de kıvanç duymaktadır".

Bu arada, Rıza'nın kızı Nuran’ da orta büyüklükte bir yazılım şirketinde pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısıdır...

 

Hareket Geçmek;

Eğer bir yöneticiyseniz;

Çalışanlarınızı daha mutlu ve tatminkâr kılmak için üç basit adım atın. Bu adımların birincisi, üç göstergenin her biriyle ilgi­li birkaç bariz soruyu sorarak yapılan dürüst bir kendi kendini değerlendirmedir.

Anonimlik: "Personelimi gerçekten tanıyor muyum? İlgi alanlarını biliyor muyum? Boş zamanlarını nasıl değerlendiriyor­lar? Yaşamlarının neresindeler?"

Önemsizlik: İşlerinin kimi ve nasıl etkilediğini biliyorlar mı?

Ölçülemezlik: Kendi ilerlemelerini veya başarılarının nasıl ölçe­ceklerinden haberdarlar mı?

Daha sonra, çalışanların üç alanın her birindeki yanıtları doğ­rulayacak ya da saf dışı edecek enformasyonu vermelerine olanak tanıyarak, çalışanları değerlendirin.

Son olarak da, üç göstergenin çevresindeki tüm yetersizlikle­ri gidermek için bir plan geliştirin. Bunu bir dizi basit birebir gö­rüşmeyle veya öyküdeki gibi bir ekip toplantısıyla gerçekleştire­bilirsiniz. Ayrıca çalışanların gizli bir amaç olup olmadığı konu­sunda kuşku duymaları riskine yol açacak şekilde belirsiz ve şüp­heli davranmak yerine, üç göstergeyi ve ne yapmaya çalıştığınızı açıklamak akıllıca olacaktır.

Eğer bir çalışan, iş avcısı veya üniversiteden yeni mezun olmuş biriyseniz...

İşinizdeki tatmin düzeyim artırmak için bazı adımlar atabilir­siniz. Öncelikle, patronunuzla (veya müstakbel patronunuzla) mutsuz bir işin üç göstergesi ve onlardan kaçınma isteğiniz hak­kında konuşun. Çoğu insan gerçekten de iyi yönetici olmak ister. Ve bu insanlar görece küçük bir maliyede iyi olabileceklerini bi­lirlerse, bir tutum değişikliğine büyük oranda razı olacaklardır.

Bu konuda onlarla konuşmanın korkulacak bir tarafı olamaz. "Hey, bir işin nasıl daha tatminkâr hale getirilebileceği hakkında bir kitap okudum ve sana ondan söz etmek istiyorum. Kötü bir patron olduğunu söylediğimi düşünme. Sadece, senden birkaç şey alabildiğim takdirde daha iyi bir iş çıkarabileceğimi ve bura­da çalışmaktan daha fazla hoşlanacağımı söylemek istiyorum."

Kim olduğunuzu bilmelerini istediğinizi, ilgi alanlarınızın ve arzularınızın neler olduğunu, işinizin bir başkasını nasıl etkiledi­ğini ve başarınızı veya ilerlemenizi nasıl daha iyi ölçebileceğinizi onlara açıklayın. Yöneticiniz size bunları sağlamakla ilgilenmedi­ği takdirde, nazikçe gülümseyebilir ve ona bunun bir sorun ol­madığını söyleyebilirsiniz; sonra da gidip özgeçmişinizin tozunu alıp, mutsuz olmayacağınız bir iş aramaya başlarsınız.

Harika bir iş arıyorsanız, sizinle iş görüşmesi yapan kişilere çalışanlarla ilgilenip ilgilenmediklerini, söz konusu işin şirket içindeki ve dışındaki insanlar üzerinde nasıl bir etkisi olduğunu ve sizi nasıl ölçeceklerini sorun. Eğer işittiğiniz yanıtlar anonim­lik, önemsizlik ve ölçülemezlik ifade ediyorsa, iş tatmini şansının düşük olduğunu bilin.

Eğer bir yönetici, bir ÎK profesyoneli veya danışmansanız ve çalışan tatminini iyileştirmekle ilgili kuruluş çapında bir program geliştirmekle ilgiliyseniz...

Kısa ve pratik bir eğitim toplantısını deneyin. Bu toplantı yö­neticilere üç göstergeyi öğretmeyi, sonra da bunları çalışanlarıyla birlikte hayata geçirecek planları yapmalarına yardımcı olmayı kapsamalıdır.

Yönetim Hizmeti;

Zaman zaman daha fazla insanın "fedakârlık gerektiren" meslek­le» girmemesinin üzücü olduğunu düşünmüşümdür. Gerçekten de, tamamıyla başkalarına hizmet etmeye odaklanmış bir meslek seçmediğim ıçin sık sık suçluluk hissetmişimdir. Kendini adamış ve çalışkan din adamlarına, sosyal hizmet görevlilerine veya misyonerlere derin bir hayranlığım vardır ve neden kariye­rimi bırakıp bu işlerden birine geçmediğimi hep merak ederim.

Bir gün bunu yapmak fikrinden tamamen vazgeçmemenin yanında, tüm yöneticilerin işlerini bir hizmet olarak görebilecek­lerinin—hatta aslında görmeleri gerektiğinin—bilincine vardım. Başkalarına verilen bir hizmet.

İnsanlara işlerinde tatmin bulmalarına ve yaptıkları her ne olursa olsun, işlerinde başarılı olmalarına yardımcı olarak, bir yö­neticinin, çalışanların ve ailelerinin duygusal, maddi, bedensel ve ruhsal sağlıkları üzerinde derin bir etkisi olabilir. Yöneticiler ay­rıca, çalışanların da arkadaşlarına kendilerinden bir tür hizmet vererek aynı şeyi yapabilecekleri bir ortam da yaratabilirler. Bun­ların hiçbiri Tanrı'dan gelen bir lütuftan daha az şeyler değildir.

Ve bu nedenle, sanırım esas yazık olan şey, daha çok İnsanın başkalarına hizmet edecek işlerde çalışıyor olmamaları değil de, birçok yöneticinin böyle bir pozisyonda olmalarına karşın henüz bunun farkına varmış olmamalarıdır